Павел Безручко - Практики регулярного менеджмента [Управление исполнением, управление командой] [litres]

Давайте рассмотрим фрагмент такого диалога для более сложной ситуации, когда между оценками сотрудника и руководителя есть расхождение.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку. Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Чего тебе удалось достичь, чем ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?

СОТРУДНИК (МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТОВ). Я занимался двумя проектами. По первому проекту ситуация в норме, идем по графику. По второму клиент пока не принял результат, но мы в плане.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай чуть подробнее поговорим про первый проект. Я рад, что мы в графике. Но насколько я знаю, мы почти в полтора раза превысили бюджет. Почему так произошло?

СОТРУДНИК. Ошиблись в планировании. Не смогли предусмотреть объем работы подрядных организаций.

РУКОВОДИТЕЛЬ. В чем причина этой ошибки?

СОТРУДНИК. Я не знаю. Не все можно предусмотреть.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай я сформулирую по-другому. Ты бы мог запросить смету подрядчиков на этапе планирования. Насколько я знаю, ты этого не сделал, поторопился стартовать, не получив нужные согласования.

СОТРУДНИК. Возможно, ты прав.

РУКОВОДИТЕЛЬ. В какой степени клиент доволен ходом работы по первому проекту?

СОТРУДНИК. От него не было замечаний.

РУКОВОДИТЕЛЬ. А ты сам как оцениваешь ситуацию?

СОТРУДНИК. Ну, за исключением этого косяка с планированием все действительно идет неплохо.

РУКОВОДИТЕЛЬ. К сожалению, этот косяк нам будет стоить половину прибыли от проекта. Смета уже согласована, и клиент не пойдет на увеличение.

СОТРУДНИК. Я знаю, мне жаль.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Есть ли у тебя идеи, как не допустить увеличения перерасхода и по предстоящим этапам?

СОТРУДНИК. Да, я буду более тщательно планировать.

‹…›

РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай подведем итоги. Я считаю, что в этом периоде справедливая оценка – «есть отклонения».

СОТРУДНИК. Я не согласен. Кроме перерасхода ведь все хорошо. И по второму проекту мы результат обязательно сдадим.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я понимаю, что у тебя другое мнение. И не хочу про это долго спорить или отрицать то, что ты сделал успешно. На мой взгляд, одна из главных задач менеджера проекта – планирование. И в этом направлении тебе нужно улучшать работу. Поэтому я и считаю, что есть отклонения – отклонения между твоими действиями и ожиданиями к тебе в этой роли. Верю, что в следующем периоде ты сможешь улучшить работу в этом направлении. Если нужно, обращайся ко мне за помощью.

‹…›

Ключевая роль в оценке потенциала принадлежит руководителю +1. Оценка потенциала может проходить заочно, без участия сотрудника. Это возможно в том случае, если руководитель +1 хорошо знает работу сотрудника, понимает «пиковые» по масштабу проекты или задачи, с которыми сотрудник успешно и самостоятельно справляется. В ином случае руководитель +1 может провести серию встреч по оценке потенциала – интервью с теми сотрудниками, чья текущая эффективность стабильно находится в «зеленой зоне». Такая встреча занимает от 20 до 40 минут. В отличие от текущей эффективности потенциал меняется – точнее, «вызревает» – медленно. Поэтому такие встречи можно проводить не чаще одного раза в год или даже раз в два года.

Эллиотт Джекс предлагает полезную классификацию уровней сложности и временнóго горизонта задач, помогающую оценивать потенциал сотрудников в части масштаба их мышления и сравнивать его с уровнем должности ( табл. 6.1; {26}).

Далеко не каждая организация нуждается в семи уровнях иерархии. Оптимальное количество уровней организации определяется самыми длительными планами этой организации. Например, маленькая авторемонтная мастерская может иметь двухлетний бизнес-план, поэтому потенциал ее генерального директора должен соответствовать третьему уровню, а иерархия выглядит просто: рабочий – мастер – директор. А крупной корпорации, имеющей длительные инвестиционные проекты и видение с горизонтом реализации в 15 лет, требуются шесть уровней управления и соответствующий потенциал генерального директора (уровень VI).