Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

В ходе реорганизации получилось, что сотрудники оказались неравномерно распределены по городам. Было решено поделить функционал не по территориальному признаку, а по функциональному. Сейчас сотрудники работают в функциональных звеньях, у каждого звена есть свой руководитель. Некоторые нестандартные задачи требуют взаимодействия нескольких таких команд.

Однако в самом начале внедрения нового подхода сотрудники оказались перегружены и работали допоздна. Размышляя о том, как помочь сотрудникам, Елена вспомнила собственный опыт работы со списками задач. Работая с готовым списком, легче размышлять, что можно делегировать, что можно немного отложить, а что необходимо выполнить самостоятельно и срочно.

В результате одной из развивающих активностей для сотрудников стало банальное заполнение «ToDo-листов». «Когда мы переходили на проект BeeFREE, я стала привлекать сотрудников к тому, чтобы они взяли день в рамках проекта и подумали, какие задачи будет эффективнее выполнить за этот день, — делится Елена. — Постепенно сотрудники стали оставлять задачи, где нужно сосредоточиться, на тот день, где они на BeeFREE». Во время текущих звонков Елена обсуждала с сотрудниками, что вообще необходимо вносить в «ToDo-лист», а что — нет. «Вместе с сотрудниками мы анализировали, как можно сделать работу эффективнее, быстрее, для какой задачи лучше подойдет офисный день, а какую лучше выполнить из дома», — рассказывает Елена.

Беседы всегда проходили в коучинговом ключе, это способствовало принятию сотрудниками ответственности, они сами предлагали возможные решения. Не сам по себе инструмент «ToDo-лист», а повышенная осознанность в работе с задачами и постоянное обсуждение с руководителем привели к повышению эффективности. Работе помогало обучение, которая проходила сама Елена в институте внутренних коучей «ВымпелКома».

«Применение методов коучинга в работе как с сотрудниками, так и с командами помогает всем самоорганизовываться, а я подключаюсь только в крайних случаях, — рассказывает Елена. — Моя задача — сделать так, чтобы они были хозяевами ситуации».

В результате четыре руководителя стали меньше работать сверх рабочего дня. «Работать надо головой, а не 8 часов, — говорит Елена, — а присутствие на рабочем месте 8 или даже 10 часов не означает высокой продуктивности».

Сейчас комплекс развивающих мероприятий для команды Елены включает:

командные сессии, которые Елена проводит самостоятельно как для своих подчиненных, так и для их команд;

беседы с сотрудниками в духе коучинга;

принятию ответственности и развитию способствуют командные встречи, которые проходят раз в месяц и раз в квартал. Виртуальная встреча каждый месяц менее формальная, на ней обсуждаются общие текущие задачи. На ежеквартальной встрече (тоже виртуальной) Елена обсуждает с командой приоритеты на следующий период, общий план действий, на что надо быть настроенными, как развиваться.

Таким образом, развивающий подход, внедренный в обычную работу, помогает команде быть высокоэффективной.

С формальной стороны процессом развития можно управлять через составление и реализацию планов развития (ИПР или PDP) для каждого сотрудника. План развития — мощный инструмент, позволяющий приблизить желаемое будущее. Диалог с сотрудником по составлению такого плана, оценке сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждение карьерных перспектив и шагов к ним являются серьезными стимулами для роста. К сожалению, очень многие руководители данный инструмент не используют совсем или используют формально, в рамках цикла управления результативностью или просто потому, что есть такая процедура в компании.

Дистанционность сотрудника означает, что большинство встреч и обсуждений пройдет по видеосвязи или в ходе переписки, однако сама по себе возможность содействовать сотруднику в развитии у руководителя сохраняется. Спектр развивающих активностей, которые можно использовать для работы с удаленными сотрудниками, также достаточно широк. Несмотря на это, удаленные сотрудники часто оказываются в изоляции и фактически лишены развития. Чтобы этого не происходило, задача менеджера — помнить про развитие команды, выделять время для развития сотрудников во время видео-встреч или звонков, использовать как можно больше приведенных выше инструментов.

В то же время нельзя сбрасывать со счетов и поведение самого сотрудника: если он активно запрашивает обратную связь, обращается с конструктивными вопросами к коллегам, готов к участию в новых проектах, то его развитие будет происходить гораздо быстрее, чем у менее активных коллег.