Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Итак, мы выделили основные блоки компетенций, которыми удаленный сотрудник должен обладать, а также получили список «финалистов», прошедших предварительный отбор. Как выявить у них нужные компетенции? Какие методы оценки можно использовать в удаленном формате?

Наиболее эффективный способ оценить сотрудника — это очное собеседование. Мы можем вызвать кандидата к себе, оплатив ему дорогу, можем поехать в его город, что зачастую бывает удобнее. В этом случае нанимающий менеджер приезжает в город, где есть вакансия, проводит собеседование с несколькими кандидатами и может оперативно принять решение. Несмотря на дороговизну данного формата, у него есть ряд неоспоримых преимуществ:

1. Качество оценки.При личной встрече шире канал коммуникации, мы сможем лучше разглядеть, узнать и оценить этого кандидата, чем через окно с «говорящей головой» в Skype или по телефону.

2. Социальный контракт и формирование лояльности.Помимо официального договора, который организация заключает с сотрудником, существует понятие социального контракта, который возникает между сотрудником и руководителем, когда они, глядя друг другу в глаза, принимают взаимные обязательства. А если руководитель и кандидат друг друга вживую не увидели, руки не пожали, рядом не находились, то нарушить этот социальный контракт, начать лукавить сотруднику будет гораздо проще.

Поскольку формат является дорогим, многие компании его не используют; например, в «Кораде Консалтинг» очные интервью проводятся только для тех сотрудников, которые живут в Москве и Московской области. С остальными взаимодействие осуществляется дистанционно. Поскольку регионы проживания кандидатов никак не ограничены, за одно утро могут быть проведены собеседования с Рязанью и с Владивостоком.

Таким образом, Skype-собеседованиестановится альтернативой личной встрече. В главе про коммуникацию мы упоминали, что при дистанционном общении желательно использовать визуальные каналы, чтобы видеть говорящего, а собеседование — особенная встреча, и нам желательно сотрудника прочувствовать, прежде чем брать на работу. Поэтому важно использовать именно видеосвязь, чтобы была возможность общаться в более живом формате.

Телефонное собеседованиеможно использовать как дополнительный способ, например для предварительного скрининга кандидатов. Конечно же, желательно не принимать решений, руководствуясь только телефонным разговором.

В случае Skype-конференции и телефонного собеседования желательно, чтобы кто-то, помимо нанимающего менеджера, все-таки встретился с кандидатом лично. Это может быть коллега будущего сотрудника, руководитель регионального офиса, где сотрудник будет работать, который мог бы вживую посмотреть на кандидата, пообщаться с ним. Может быть, это будет короткая встреча одобряющего плана, а может быть, у вас останутся вопросы, которые вы вашего коллегу попросите прояснить. Желательно после дистанционного собеседования провести еще одно офлайн. Не следует нанимать человека, не пожав ему руку и не посмотрев в глаза.

Самым легким и популярным форматом является биографическое интервью. В его ходе мы задаем кандидату вопросы о его опыте работы, портфолио, причинах смены мест работы, то есть исследуем его биографию.

В ответах на вопросы о причинах перехода из одной компании в другую можно услышать мотиваторы, актуальные для кандидата. А вот оценивать опыт этим способом не так уж удобно, ведь пять лет работы на какой-либо позиции не означают, что сотрудник в совершенстве овладел всеми необходимыми навыками. При этом биографический формат интервью занимает достаточно много времени, и нужно контролировать продолжительность биографической части интервью — желательно, чтобы она составляла не более 10‒15 минут.

Интервью по компетенциямболее эффективно и позволяет исследовать именно компетенции кандидата. Оно проходит в форме обсуждения ситуаций из опыта кандидата.

Методология состоит в следующем. Вы задаете вопросы поведенческого типа: «Опишите случай, когда вы столкнулись со сложной ситуацией», «Опишите пример работы с жалобой клиента», «Опишите случай, когда вам нужно было объяснить коллеге, что он нарушает политику или процедуру», «Приведите пример, когда вы должны были выполнять две задачи одновременно» — любые поведенческие вопросы, в зависимости от компетенции, которую вам необходимо оценить.