Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Также можно обсудить кейсы других сотрудников— например, во время общих встреч, на которые собирается вся команда. Их можно проводить как на локальном уровне, так и на уровне корпорации. Формат может быть очень разным: от TED Talks, где сотрудники рассказывают о своих достижениях, до Fuck-up night, где обсуждаются провалы и неудачи. Участвуя в таких мероприятиях, сотрудники видят, что у коллег в других регионах есть похожие проблемы, и делятся способами их решения. На такие конференции можно пригласить не только подчиненных, но и других сотрудников компании, имеющих ценный опыт, а также коллег из других компаний.

Задача менеджера — организовать продуктивное общение с более опытными коллегами, внести в план коммуникации общие встречи команды (раз в две недели, раз в месяц), и желательно предусмотреть в них время не только на решение текущих вопросов, но и на обмен опытом.

Один из интересных форматов — книжный клуб. Все участники должны прочитать заранее определенную книгу, а затем есть возможность обсудить ее с коллегами, причем это можно сделать и по видеосвязи. Регулярные встречи в формате книжного клуба проводятся, например, в компании «ВкусВилл».

В это направление входит большое количество разных возможностей, мы перечислим лишь некоторые из них. Ключевая идея, которая их объединяет, — обучение происходит на основе обычных рабочих задач при использовании специального подхода.

Сила фокуса

Для того, чтобы ситуации из обычной рабочей жизни стали развивающими, надо сфокусироваться на отдельных деталях. Например, если нужно усовершенствовать мастерство проведения презентаций, можно выбрать один навык в рамках проведения презентаций, который сотрудник хочет совершенствовать. Например, таким навыком может быть работа с возражениями. И вот сотрудник привычно для себя проводит презентацию, рассказывает про продукт или про проект. При этом мы фокусируемся на том, какие были возражения и как он их отработал. Таким образом сотрудник уделяет повышенное внимание определенному аспекту своей деятельности и за счет этого совершенствует навык по этому направлению.

Что нужно от менеджера для того, чтобы этот прием работал? Использовать действенный подход, который называется «До, во время, после». Я убедился в его эффективности на собственном опыте и рекомендую вам сделать то же самое.

Дотого, как сотрудник начнет работать, его внимание необходимо фокусировать на одном или двух ключевых моментах. Как в предыдущем примере: сотрудник проводит презентацию и фокусируется на работе с возражениями. Дальше важно дать ему понять, что впоследствии руководитель вернется к этому и попросит его проанализировать результаты.

Во времятого, как сотрудник проводит презентацию, он фокусируется на том, о чем договорились.

Послетого, как презентация проведена, он самостоятельно ее анализирует: что получилось, а что можно улучшить, и обсуждает это с руководителем. Желательно, чтобы обсуждение было коротким и живым. По результатам анализа дискуссии рождается план дальнейших действий. Например, сотрудник видит, что у него лучше получается работать с одним типом возражений, а с другим хуже, и сам делает вывод, что нужно сделать для улучшения ситуации, преодоления недостатков, чтобы в дальнейшем не испытывать выявленные сложности.

Теперь давайте познакомимся с примерами рабочих задач, которые могут легко стать развивающими активностями.

Участие в проектах совместно с другими подразделениями

В ходе проектной работы, когда сотрудники общаются с представителями других отделов или филиалов, они могут посмотреть на привычные вещи глазами коллег, сталкиваются с новыми препятствиями и преодолевают их, обмениваясь при этом опытом. Безусловно, такое межфункциональное взаимодействие способствует профессиональному росту.

Поскольку для проектной работы удаленность членов команды не является преградой, данный способ развития вполне подойдет для дистанционных сотрудников.

Для того, чтобы сфокусировать сотрудника, полезно дать ему специальное задание: например, в ходе участия в проекте он может разобраться в бюджете и планировании проекта.

Стажировка, временная смена функционала, ротация

В некоторых компаниях существуют проекты ротации, когда сотрудники работают на разных должностях и в разных отделах либо отвечают за разные блоки в проекте. Такое перемещение позволяет увидеть более широкую картину, в данном случае уже своими собственными глазами. Например, в компании Unilever существует программа, в ходе которой будущие управленцы по 4‒6 месяцев работают на разных должностях и после этого становятся готовы к назначению на более высокую позицию.