Юрий Шароватов - Дистанционный менеджмент [Как управлять сотрудниками на удалёнке]

Если человек сам обратился к руководителю с идеей, получил одобрение и приступил к реализации, это сразу создает сильную мотивацию. Однако если абсолютно та же идея пришла в виде распоряжения от руководителя, то она не становится «своей» автоматически. Сотрудник может считать, что его заставили, и у него подсознательно возникает сопротивление: «Я это сделаю, но не так хорошо, как если бы это была моя задача».

Термин «постановка задач» в этом аспекте звучит слишком директивно — руководитель задачу ставит, подчиненный принимает. Конечно, бывает и так, но в широком смысле планирование следует рассматривать как совместную работу. В этом случае сотрудник может дать обратную связь, указать на трудности, предложить свои варианты достижения целей — эти моменты и формируют ощущение причастности. Сотрудник принимает задачу, начинает считать, что это его предложение, его идея. После этого его мотивация, вовлеченность, ответственность становятся гораздо выше.

Желательно не только включать удаленных сотрудников в планирование их собственных задач, но и привлекать к подготовке планов группы, отдела или всей организации. Это поможет обеспечить их сопричастность к общему плану и задачам.

При наличии у сотрудника достаточных компетенций ему можно поручить самостоятельно составить план работ, а затем «защитить» его. После успешной «защиты» он уже наверняка будет считать этот план своим.

Конечно, такие возможности могут быть ограничены. Но если есть общий план работ, например план поддержки бренда, проект запуска нового продукта, вывод продукта в новый регион, то, скорее всего, локальные сотрудники лучше смогут наполнить его деталями, чем удаленное руководство. И если включать сотрудников в глобальное планирование, то их вовлеченность и сопричастность будут увеличиваться.

Как менеджеру обеспечить вовлеченность сотрудника и принятие им ответственности за выполнение работы?

1. Вовлекать сотрудников в планирование, поощрять их инициативу.

2. По возможности применять коучинговый стиль руководства, когда руководитель не столько инструктирует, сколько помогает сотруднику самому создать список задач и справиться с ними.

3. Проследить, чтобы сотрудники корректно взаимодействовали друг с другом, обеспечить необходимые административные условия для этого (понятное разделение ответственности и задач, трекер задач и т. д.).

Для эффективной работы у удаленного сотрудника должен быть доступ ко всем необходимым ресурсам: базам данных, CRM-системе и т. д. Необходимая для работы информация должна быть легкодоступна, чтобы на ее поиск не тратилось много времени.

Если сотрудник является представителем центральной функции в своем регионе, то желательно помочь ему выстроить контакты с локальными ключевыми лицами — это могут быть внешние и внутренние клиенты, коллеги из соседних подразделений и т. д. Особенно важно представить его статусным лицам.

Если сотрудник находится в двойном подчинении, у регионального руководства может быть свое мнение о приоритетах и о работе в целом. В таких случаях с этими руководителями тоже нужно взаимодействовать. При планировании работ мы должны учитывать, что помимо нашего задания у сотрудника могут быть также задачи и от его локального внутреннего клиента либо местного руководителя.

Если руководителя и сотрудника разделяют больше чем четыре часовых пояса, то оперативное взаимодействие замедляется. Если сотрудник работает на востоке, а мы в Москве, то, скорее всего, наше общение будет происходить «через ночь»: ответы на вопросы мы будем получать лишь на следующий день. Кроме того, для внесения даже небольших коррективов в выполненную работу может потребоваться дополнительный день. Так что это время необходимо учитывать при планировании сроков работы.

1. Определить цели, самостоятельно или в ходе диалога с сотрудником.

2. Проверить правильность понимания целей и методов работы сотрудником.

3. Заложить ориентиры по времени и критические точки по ходу выполнения.

4. Задокументировать договоренности и общее понимание в онлайн-менеджере задач.

5. Проверить вовлеченность сотрудника в выполнение задач или следование стандартам.

6. Проверить, что у сотрудника есть все необходимые ресурсы и контакты.