Сергей Гродзенский: Менеджмент качества. Учебное пособие

В Японии идеи Э. Деминга попали на благодатную почву. Кроме того, у японских менеджеров просто не было других способов решения проблемы: пытаться повысить качество за счет модернизации производства было невозможно, поскольку средств было крайне мало, а внедрение программы Деминга не требовало больших затрат.

«Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас» – эти слова, сказанные Э. Демингом в 1950 г. руководителям крупнейших компаний Японии, оказались пророческими. Если четверть века после Второй мировой войны США, безусловно, удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции, то с начала 1970-х годов ситуация начала постепенно изменяться.

В 1970 г. японская компания «Тойота» впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции. Во всем мире стало престижным приобретать японские товары, как раньше американские.

Развивая подход, предложенный У. Шухартом для регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов. Эти основополагающие идеи, впервые высказанные Демингом, мы встречаем затем и у других известных исследователей в области контроля и управления качеством, например у авторов концепции «Шесть сигма».

Деминг в 1981 г. объяснял, почему методология статистического контроля качества существенно не улучшила конкретные экономические позиции США, в то время как Японии она принесла успех: «В США курсы (по статистическим методам) были хорошо усвоены инженерами, но руководство не обратило на них внимания. Руководство фирм не понимало, что должно поддерживать процесс повышения уровня качества и делегировать свои полномочия сверху вниз», – пишет Деминг в своем знаменитом труде «Выход из кризиса» [8]. Он говорит о производственных отношениях в США, а автор, много лет проработав в промышленном НИИ и видя реальное производство, вспоминает советские времена – как будто Деминг пишет про нашу страну.

«В 40-е годы Америка имела военных героев; в 60-е годы образцами для подражания были космонавты. В настоящее время героями следует считать специалистов в области качества, поскольку их вклад в будущее развитие и процветание может быть даже больше, чем выдающихся личностей прошлого», – пишет Дж. Харрингтон в книге «Управление качеством в американских корпорациях» (1990). Эти знаменательные слова сказаны в конце 80-х годов, до этого же долгое время американские специалисты не воспринимали идеи своего выдающегося соотечественника.

Развитие теории и практики управления качеством сопровождалось формированием концепции качества. Сформировавшаяся к 80-м годам ХХ в. японская концепция качества определяет четыре уровня, достижение которых на различных этапах развития компании является приоритетной задачей.

Первый уровень, или «соответствие стандарту» . Устанавливаются требования, разрабатываются стандарты и методы контроля, прежде всего, статистические. При этом не учитываются требования потребителя.

Второй уровень, или «соответствие применению» . Качество продукции должно быть таким, чтобы она пользовалась спросом на рынке – удовлетворяла требованиям потребителя. Но при этом необходимо учитывать, что более высокое качество приводит к более высоким затратам и, как следствие, к повышению цены на продукцию.

Третий уровень, или «соответствие требованиям потребителя или стоимости» означает высокое качество при низкой цене. Единственным путем достижения этого уровня является бездефектное производство, достигнуть которого можно только при постоянном стремлении к повышению качества со стороны всех сотрудников.

Четвертый уровень, или «соответствие скрытым (неочевидным или латентным) потребностям» . В случае выполнения требований рассмотренных выше трех уровней качества преимущество на рынке получает продукция, учитывающая скрытые потребности. Потребитель не может сформулировать определенно все требования, но когда ему предлагается нечто оригинальное, он уверен, что именно это ему подходит.