Сергей Гродзенский - Менеджмент качества. Учебное пособие

или страх перед стуком в дверь…

Не боялись мы строить в метели,

уходить под снарядами в бой,

но боялись порою смертельно

разговаривать сами с собой.

Будь свободна, как Волга в разливе,

Но запомни те страшные дни,

Победившая страхи Россия,

И бесстрашье свое вохрани!..

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Барьеры, существующие между отдельными людьми и отделами, ведут к снижению качества. Часто это результат внутренней конкуренции за карьерное продвижение или более высокий рейтинг по показателям деятельности. Сломать подобные барьеры, существующие между внутренними потребителями и поставщиками, помогает командная работа.

Принцип разрушения барьеров между группами работников следует из интегрированного, системного видения делового процесса. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то пусть они сражаются за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Иногда незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других – а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу.

Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих проблем, а также путей их решения. Задача высшего руководства скоординировать работу всех подразделений, ликвидировать дублирование функций разных отделов и исполнителей.

Применительно к бывшему СССР можно сказать, что у нас существовали не барьеры, а баррикады, между подразделениями шли войны. Пример их – регулярно организуемые в Советском Союзе социалистические соревнования и борьба за звание «Ударник коммунистического труда». В России конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК – один против всех, снабженцы работают в тылу врага. Задача отечественных предприятий – остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов и количественных заданий для рабочих. Призывы повышать качество обычно исходят из допущения, что низкое качество – это результат отсутствия мотивации. Но работники не могут действовать лучше только благодаря мотивации. Наоборот, в этом случае они становятся более напряженными, переполняются отрицательными эмоциями, а показатели их работы снижаются.

Деминг отмечал, что все призывы направлены не на тех, на кого нужно. Использование лозунгов предполагает, что работники могли бы, приложив дополнительные усилия, достичь целей, установленных руководством. «Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, – это обман и ловушка». Деминг говорит о США, но очевидно, что это не в меньшей относится и к советской, и к российской действительности. «Делай все правильно с первого раза», «Бездефектность – наша цель», «Увеличим производство на 10 %» – эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что рассчитывали.

11. Устраните количественные нормы для рабочих и количественные цели для менеджеров. Количественные показатели ориентируют на краткосрочные цели, особенно если оценки привязаны к тому, насколько полно выполнены задания. Деминг считал, что числовые показатели, устанавливаемые без определения метода их достижения, порождают негативные чувства, от разочарования до негодования, и призывал отказаться от количественных стандартов работы.

Принцип 11-а. Отмена многочисленных квот (норм) для работников, который Деминг считал «крепостью против усовершенствования качества и производительности». Квоты не могут обеспечить совершенствование системы, они разрушают удовлетворение работника от собственного мастерства.

Принцип 11-б. Отмена многочисленных целей для руководства. Такие цели устанавливаются по причине незнания необходимой информации или на основе прошлого опыта.