Дмитрий Царегородцев: Стратегический менеджмент

5. Каким образом организация будет достигать поставленные стратегические цели?

6. Какие стратегические возможности организация может использовать, как она будет противостоять угрозам и вызовам?

7. В чем конкурентные преимущества организации в настоящее время, какие преимущества она будет развивать в будущем?

8. Является ли принятая стратегия лучшей из имеющихся альтернатив, какова ее эффективность?

9. Что угрожает реализации стратегии?

10. Какие ресурсы необходимы для реализации стратегии и доступны ли они организации?

11. Каким образом будет осуществляться и контролироваться внедрение стратегии? [30, с. 21].

Обобщая вышеизложенные определения стратегии, а также анализируя современные тенденции развития бизнеса, стратегию организации можно сформулировать как концептуальную основу его деятельности, определяющую приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия организации служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) организации на всех уровнях его деятельности, т. е. она является основой всей системы менеджмента организации. Руководство разрабатывает стратегию организации в отношении наиболее предпочтительных сфер его деятельности, ассортимента и цен на продукты и услуги, допустимого уровня рисков и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей. Разработка стратегии проводится в процессе стратегического управления, а тактика определяется бизнес-планом банка. Такой подход позволяет разграничить эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой: при разработке бизнес-плана обязательно уточняются стратегические цели организации и ее маркетинговые задачи; стратегический план в свою очередь может пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего анализа [33 с. 328].

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является разработка принципов группирования подразделений организации. Анализируя деятельность организаций корпоративного уровня, американский исследователь предпринимательства Чандлер показал, что успешные корпорации, расширяющие свою деятельность, проходят примерно одинаковые этапы структурного развития. Он выделил три стадии структурного развития: первая стадия – линейная структура; вторая стадия – функциональная структура; третья стадия – филиальная (дивизиональная) структура.

Многие корпорации, расширяя географию своей деятельности и продолжая стратегию диверсификации, столкнулись с проблемой перегрузки в системе управления компанией в целом. Реорганизация диверсифицированных компаний происходила путем разделения всех видов бизнеса на независимые единицы бизнеса, которые могли действовать как самостоятельные хозяйственные подразделения компании. Эти самостоятельные хозяйственные структурные подразделения получили название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Исследователи стратегического менеджмента Кузнецова С.А. и Маркова В.Д., определяют стратегические единицы бизнеса (СЕБ) как внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегмента целевого рынка.

Функции, выполняемые стратегическими единицами бизнеса:

1. Должны быть центром прибыльности, которые отвечают за реализацию конкретных программ или за ведение отдельных видов бизнеса. Перед ними должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития организации.

2. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствием текущей ситуации намеченным плановым показателям, и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, который был бы в состоянии решить поставленные перед организацией и его подразделениями задачи.