Дмитрий Царегородцев - Стратегический менеджмент

4. Планом СЕБ должны быть четко определены источники средств, за счет которых организация собирается реализовывать программы своего развития.

5. Планом СЕБ должны быть предусмотрены стратегии поведения организации в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.

Выделение стратегических единиц бизнеса строится на основе сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия [28, с. 22].

В качестве критериев сегментации чаще всего используют:

– географические критерии (мировой рынок, национальный рынок, локальный рынок);

– демографические факторы (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

– поведенческие факторы (образ жизни, увлечения и т. д.).

Наличие стратегических бизнес-единиц, действующих в рамках филиалов или дивизионов крупных корпораций, наряду с получаемым эффектом часто приводит к проблемам в управлении. Наиболее слабой стороной организаций с филиальной структурой является их недостаточная гибкость, причиной которой является громоздкая многоступенчатая организационная структура. С такими проблемам столкнулись корпорации General Electric, Du Pont, General Motors. Аналогичные проблемы существуют и в российских крупных корпорациях (ЛУКОЙЛ, РУСАЛ, АВТОВАЗ и др.)

Так как рынок слишком сложен, руководству компаний приходится решать вопросы в самых различных областях, необходимых для достижения успеха, многие организации прибегают к использованию аутсорсинга, т. е. передачи ряда функций управления организациям, специализирующимся в какой-либо функции управления. Это позволяет компании сохранить конкурентоспособность и сконцентрироваться на конкретной продукции и на конкретном потребителе.

Все большее число современных исследователей [29, с. 23] приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, переданы на контрактной основе сторонним подрядчикам [29, с. 24].

Основное преимущество сетевой формы бизнеса – это групповое ведение бизнеса, гибкость и адаптивность к изменениям спроса, международной торговли и конкуренции.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель называют еще корпоративным портфелем организации.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 2):

1) корпоративную (общефирменную) стратегию;

2) стратегию бизнеса;

3) функциональные стратегии.

4) операционные стратегии

О корпоративной (общефирменной) стратегии необходимо говорить в том случае, если это диверсифицированное образование, т. е. присутствует на различных рынках. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании, пронизывает всю деятельность компании, охватывая все ее СБЕ. Она состоит из действий, принимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях. Корпоративную стратегию разрабатывают руководители высшего звена – они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев. Разработка корпоративной стратегии включает в себя принятие таких решений как:

1) изменение сферы приложения капитала;

2) закрытие убыточного или непривлекательного бизнеса, либо дотирование какой-либо сферы деятельности;

3) выход на новый перспективный рынок;

4) создание производственной цепочки в рамках корпорации (так называемая родственная диверсификация);

5) расширение хозяйственного портфеля и привлечение внешних инвестиций;

При разработке корпоративной стратегии особое внимание уделяется управленческим решениям. Именно в рамках общефирменной стратегии происходит распределение управленческих функций с целью достижения максимального синергетического эффекта при взаимодействии родственных подразделений.

Ниже уровнем следует деловая стратегия. Она сконцентрирована на действиях, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной СБЕ. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции, а цель деловой стратегии – в установлении и укреплении долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке.