Майкл Джордж: Бережливое производство

Рис. 14.3.Матрица Пью для сравнения потенциальных поставщиков услуг

В ходе контроля качества результата стадии «Исследование» команда представляет руководству альтернативные концепции и подробно описывает процесс определения лучшей концепции. Представляется концептуальный проект. Есть проекты, которые требуют дополнительной проверки на более раннем этапе стадии «Исследование», если необходим отзыв руководства о первичных концепциях. Так, если проект включает выбор поставщика программного обеспечения, команде следует заранее заручиться поддержкой руководства в отношении потенциальных поставщиков. Чтобы в ходе проекта не пришлось отступать или менять курс, обратная связь с руководством должна осуществляться достаточно часто. Если в конце стадии «Исследование» команда поймет, что упустила из виду концепцию, которая, по мнению менеджмента, представляет собой жизнеспособную альтернативу, будет уже слишком поздно.

Пример. Проект «Глобальная кредитная карта» — стадия «Исследование»

На стадии «Исследование» команда разработала концептуальный проект, учитывая приоритетность функциональных характеристик, которые должны обеспечить все концепции. В данном случае концептуальный проект представлял собой предложения банка / банков, отобранных в качестве основных потенциальных поставщиков соответствующей услуги по всему миру. Работа включала следующие этапы.

• Разработка перечня требований.

• Разработка информационного запроса, который включал 22 вопроса с учетом приоритетности функциональных характеристик во втором «домике качества».

• Рассылка информационного запроса по 10 банкам. Эти банки были отобраны из числа имеющихся обслуживающих банков и нынешних поставщиков кредитных карт.

• Оценка ответов 7 (из 10) банков, которые откликнулись на информационный запрос, и отбор 4 банков для дальнейшего рассмотрения.

• Рассылка официального запроса на предложение 4 отобранным банкам.

• Выбор поставщика услуг на основании ответов.

Предложение финалиста представляло собой концептуальный проект, который был принят в Разработку.

Важнейшим инструментом на этой стадии была матрица Пью (см. рис. 14.3), которая использовалась для оценки ответов на информационный запрос и запрос на предложение. Как оказалось, с точки зрения пользователей кредитные карты — это прежде всего массовый товар, поэтому по этим критериям все поставщики получили примерно одинаковые оценки. Различия появились при оценке критериев «голоса бизнеса». Банк, который оказался лучшим, отличали максимальная простота и стабильность скидок, сборы этого банка были самыми низкими, и к тому же он предлагал заключить единый глобальный контракт. Компания Caterpillar давно пользовалась кредитными картами этого банка и представляла себе эффективность его работы.

Использование матрицы Пью и наличие четких критериев отбора позволило команде быстро выбрать лучший банк / предложение. Так у компании Caterpillar появился процесс, позволяющий ей в глобальном масштабе пользоваться кредитными картами, которые обеспечивали стабильный, известный уровень качества услуг с низкой долей отклонений. Кроме того, теперь Caterpillar имеет доступ к данным по закупкам, сделанным с помощью этих карт, и получила значительные финансовые преимущества.

В ходе контроля качества результата команда проанализировала предварительно выявленные риски и пришла к выводу, что можно переходить к следующей стадии проекта. Кроме того, руководство подтвердило, что сроки внедрения будут определяться переговорами об условиях заключения контракта.

На стадии «Разработка» осуществляется рабочее проектирование. Помимо проектирования основной услуги следует уделить внимание составляющим проекта, связанным с информационными технологиями, формированию плана распределения трудовых ресурсов, обеспечению мест обслуживания / оборудования и закупке материалов, которые могут понадобиться для внедрения.

Когда решение разработано, команде следует воспользоваться инструментами бережливого производства и «шести сигм» для максимизации скорости и минимизации затрат в новом процессе. Весьма полезным для многих проектов может быть, в частности, анализ добавленной ценности. Изучается карта будущего состояния процесса оказания услуги, при этом каждая операция анализируется для отнесения к одной из трех категорий (как рассказывалось в главе 4).