Майкл Джордж - Бережливое производство

Оказалось, что для подразделений компании важно следующее:

• карты принимаются в любой точке земного шара;

• удобство отчетности о расходах;

• гибкость при использовании карт для снабжения.

Кроме того, респонденты отмечали, что они заинтересованы в объединении функциональности карт для поездок и развлечений и закупочных карт. Компания надеялась, что это позволит снизить сложность процесса.

Опрос № 2. «Голос партнера по процессу» (Разъезды)

В Европе, Азии, Австралии и США было опрошено 220 сотрудников, которым приходилось часто совершать поездки. В основу опроса лег список из 17 характеристик кредитной карты, которые респондентам предлагалось расположить в порядке значимости. Ответы показали, что критическое значение имеют 14 характеристик, при этом никто из пользователей не внес в список собственные дополнения. (Впоследствии оказалось, что все эти характеристики имеет большинство предлагаемых кредитных карт.) Кроме того, в ходе опроса собрана информация, в каких банках удовлетворенность клиентов оказалась самой высокой, а в каких — самой низкой.

Опрос № 3. «Голос партнера по процессу» (Снабжение)

Были опрошены 136 пользователей закупочных карт по всему миру. Этот опрос предложил клиентам оценить важность 12 основных критериев. Как и в ходе предыдущего обследования, все критерии признаны важными, а список не был дополнен. Собрана и информация о самом низком и самом высоком качестве оказываемых услуг.

Вооружившись данными о «голосе партнера по процессу», команда занялась развертыванием функции качества (QFD) и разработала несколько «домиков качества». Первый «домик качества» включал потребности, которые изучались в ходе опросов, и соответствующие им критические измеримые требования (см. рис. 14.2). Самыми важными требованиями были следующие: 1) карта должна быть пригодна для поездок, закупок и оплаты телефонных разговоров, 2) карта должна приниматься в разных странах, 3) она должна быть универсальной для всех подразделений Caterpillar, 4) совместимость программного обеспечения и 5) количество расчетных валют.

Рис. 14.2.Первый «домик качества» (фрагмент)

Следующий домик качества преобразовывал эти требования в более детальные функциональные возможности карты или технические требования. Этот домик обеспечивал критерии оценки различных проектов на стадии «Исследование».

Контроль качества результатов подтвердил, что проект должен обеспечить ожидаемый эффект.

Ниже представлен фрагмент первого «домика качества», который разработала команда компании Caterpillar в рамках проекта «Глобальная кредитная карта». Домик увязывает нужды клиента / «партнера по процессу» (левая колонка) с важнейшими требованиями (верхние колонки). Баллы по каждому требованию умножаются на оценку значимости (справа), после чего суммируются по вертикали для определения рейтинга приоритетов.

Определившись с требованиями, команда должна ответить на вопрос: «Каков оптимальный путь удовлетворения нужд клиентов на уровне концептуального проектирования?»

Именно здесь и появляется инновация. Обычно команды выявляют конфликт нужд клиента и возможностей компании, которая не в состоянии их удовлетворить, конфликты между различными параметрами проектирования или конфликты между затратами и производительностью. Часто приходится идти на уступки или компромиссы — однако если найдены решения, позволяющие разрешить данные конфликты, это ведет к появлению более прогрессивных изделий или услуг.

В ходе контроля качества результатов на стадии «Измерение» команда должна убедить спонсора и прочих руководителей, что она основательно изучила критически важные для клиента характеристики. Теперь, объединив свои представления о рынке и клиенте, команда должна разработать конкретные концепции. Здесь встает вопрос: «Теперь мы вплотную подошли к поиску решений. С чего начать?»

Любой приемлемый с точки зрения клиента продукт или услуга должен выполнять определенные функции. Функционально-стоимостной анализ разбивает услугу на несколько ключевых задач. Это помогает генерации разнообразных идей в отношении каждой функции, что обычно представляется в виде древовидной схемы. Кроме того, функционально-стоимостной анализ помогает разбить проблему на более простые составляющие, что повышает шансы на разработку лучших концепций. Например, вместо того чтобы проводить мозговой штурм по выработке концепций новой услуги в сфере экспресс-питания на уровне системы, команда определяет отдельные функции (прием заказа, выполнение заказа, получение платежей) и методом мозгового штурма ищет решения для каждой из этих функций (например, прием заказа — бумага и карандаш, кассовый аппарат, Интернет).