Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Следующим спорным моментом было его предложение использовать консалтинговую компанию, где он до этого работал, в качестве основного провайдера по разработке HR-продуктов. Я сопротивлялась этому, ведь моя команда обладает достаточными компетенциями, чтобы самостоятельно разрабатывать все процессы, политики и процедуры. Для того чтобы получить дополнительный рычаг влияния на меня, он уговорил генерального директора создать HR-комитет, включить в него всех членов правления и заставить меня презентовать на этом комитете все проекты и инициативы нашего департамента. В ходе этих презентаций он выступал с различными комментариями и предложениями, в том числе по использованию внешних консультантов. Все члены комитета томились и безмолвствовали, потому что не понимали толком, зачем им приходится тратить время на вопросы, которые совершенно спокойно можно было обсудить на еженедельных совещаниях или заседаниях правления.

Когда коуч понял, что я всё равно не буду делать так, как хочет он, был предпринят последний, но очень действенный удар. Он убедил генерального директора в том, что у того слишком много прямых подчинённых, были наняты стратегические консультанты, которые проанализировали оргструктуру и предложили создать корпоративный центр и подчинить финансистов, IT, юристов, HR и административный департамент руководителю корпоративного центра. После этого мне, конечно, пришлось уйти из компании, так как подчинение не генеральному противоречит моим идеологическим принципам, но уроки для себя я извлекла. Теперь, приходя на собеседования в другие компании, я первым делом выясняю, есть ли у генерального или акционера коуч. Если он есть (а в 50 % случаев он есть!), я немедленно извиняюсь и ухожу подобру-поздорову. Двум хозяйкам на одной кухне не место.

Рассказанная выше история не означает, что я против коучинга как такового. Он приветствуется, если его осуществляют сами руководители внутри компании. Я вырастила не один десяток директоров по персоналу, используя коучинг как основной инструмент развития. Мои знания по HR я приобрела не в ходе формального обучения, а благодаря моим прекрасным наставникам, которых я хочу перечислить поимённо:

– Mike Clements (MARS)

– James Cullens (MARS)

– Mike Hancock (MARS)

– Claudia Schlossberger (METRO)

– Andrea Francesco Martinelli (METRO).

К сожалению, в списке нет ни одного отечественного руководителя. Это вполне закономерно, потому что их управленческий репертуар формировался либо в глухие годы застоя в комсомольских и партийных райкомах, либо в лихие девяностые, сами понимаете где и как. Это ещё один из вызовов, стоящих перед HR-директором в области его/её взаимоотношений с первыми лицами российских компаний.

Перефразируя Толстого, можно сказать, что все хорошие начальники похожи друг на друга, а каждый «сложный» начальник «сложен» по-своему. Задача HR-директора заключается в том, чтобы найти подход к своему руководителю, понять, что для него важно, и адаптировать HR-стратегию к его приоритетам. Эффективность топ-команды всегда будет среди этих приоритетов. При работе с топ-командой необходимо соблюдать баланс между изменениями и стабильностью и не допускать, чтобы противостояние корпоративных Монтекки и Капулетти влияло на бизнес-результаты.

В главе 1 мы сделали вывод о том, что, несмотря на развитие информационных технологий и прочих инноваций, в обозримом будущем (5–10 лет) профессия HR в России изменится не очень сильно, так как прогресс будут тормозить консервативный Трудовой кодекс, стандарты бухгалтерского учёта и практики делопроизводства. На рисунке 13 показано, что распределение рабочего времени специалистов HR не соответствует важности того или иного процесса для успеха бизнеса. Больше всего времени уходит на управление транзакциями, хотя их приоритет для достижения стратегических целей компании – самый низкий. А на самые важные процессы (управление талантами, организацией и корпоративной культурой), от которых зависит будущее компании, времени остаётся мало. По моему субъективному мнению, только управление производительностью, куда входят целеполагание, обучение и социальные льготы, получает временной вклад, адекватный важности.

Рисунок 13

В этой главе мы рассмотрим, как будет меняться это соотношение в будущем и как будет выглядеть HR через двадцать лет. Когда я пришла на работу в компанию Coca-Cola в 1993 году (двадцать три года назад), не было электронной почты (все документы в американскую штаб-квартиру мы отправляли по факсу), не было Интернета (всю информацию надо было искать в бумажных справочниках, энциклопедиях или спрашивать у умных людей), не было мобильных телефонов (когда сотрудник выходил из офиса, найти его было невозможно), не было социальных сетей (для поиска кандидатов и бездельничанья в офисе) и даже не было электронных проекторов (поэтому, когда я уезжала в регионы проводить тренинги, в одной руке я несла кодоскоп весом семь килограммов, а в другой – папку с «прозрачками», на которых были напечатаны слайды презентаций). С тех пор мир изменился драматически, но мне кажется, что это было вчера.