Татьяна Кожевникова - HR как он есть

Почему мы решили не использовать внешние тренинговые компании для массового обучения сотрудников? Я глубоко убеждена, что обучение является важнейшим каналом коммуникации корпоративной культуры и инструментом внедрения ценностей. Поскольку я сама провела тысячи семинаров, мне хорошо известно, что, когда сотрудники находятся в комфортной и безопасной учебной среде, они начинают задумываться о многих концептуальных вещах, на которые обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке. У них появляются вопросы, выходящие за рамки тематики обучения, о стратегии компании, о ее будущем, о ее руководителях и конкурентах. Когда я преподавала «Управление персоналом» руководителям в METRO, они спрашивали меня, например, почему мы не используем график 2×2, как в «Ашане», и не платим ежемесячные премии, как в «Перекрёстке», и не считаю ли я, что это демотивирует наших сотрудников, и поэтому у нас такая большая текучесть кадров. Не очень понимаю, как на этот вопрос ответил бы тренер из внешней компании. Внешних провайдеров хорошо использовать для тех курсов, где требуется сертификация (управление проектами, IT, иностранный язык), и для обучения руководителей высшего звена.

После определения списка курсов и принятия решения о том, какими силами будет проводиться обучение, можно, наконец, посчитать, сколько тренеров нам понадобится. Для этого можно использовать формат «Планирование потребности в обучении» (таблица 9).

Таблица 9.Планирование потребности в обучении на 20__ год

Количество тренеров рассчитывается следующим образом. По тем курсам, которые планируется проводить тренерами на «полной» занятости, необходимо количество человеко-часов обучения разделить на 15 (количество человек в группе). Это даст нам количество рабочих часов тренера. В нашем примере – это Курс 1 (18 400/15 = 1 227 часов). Это количество примерно равно годовому фонду рабочего времени сотрудника (1 280 часов, рассчитанные следующим образом: годовая норма рабочего времени минус отпуска/больничные минус один день в неделю на разработку курсов и другую административную работу). Так что нам понадобится один тренер для преподавания этого курса.

Если же курс ведут part-time тренеры («неосвобождённые»), то расчёт будет следующий: для курса 6, например, количество рабочих часов тренера = 213. Если «неосвобождённый» тренер работает 2 дня (16 часов) в месяц, то в год это количество составит 144 (убираем 3 месяца: декабрь, январь и отпуск). Соответственно нам понадобится примерно 2 part-time тренера для данного курса. А для курса 3, например, понадобится уже 5 part-time тренеров и так далее.

Кроме определения потребности в тренерах, таблица позволит нам рассчитать среднее количество часов обучения в год на человека по каждой должности. В нашем примере это 8 часов для бригадиров, 16 – для начальников и так далее. Такая статистика иногда требуется для разного рода отчётности.

Вклад HR-функции в управление производительностью труда заключается в том, чтобы сотрудники компании могли и хотели хорошо работать. Возможность хорошо работать появляется тогда, когда есть системы постановки целей и оценки их выполнения и когда сотрудники обеспечены необходимыми ресурсами и обучены всем необходимым профессиональным навыкам. Желание работать связано с уровнем вовлечённости персонала. HR-функция отвечает за то, чтобы в компании была разработана и реализована программа по увеличению вовлечённости.

В главе 2, где речь шла о «точках перегиба» в карьере HR-специалиста, мы говорили о второй «точке», когда HR-директор начинает репортировать генеральному директору или акционеру. Сложность этого момента заключается в том, что каким бы профессионалом в HR-технологиях вы ни были, это не поможет вам быть успешным, если не получится наладить эффективное взаимодействие с начальником. Цель этой главы заключается в том, чтобы рассказать будущим HR-директорам, к чему им необходимо готовиться в психологическом плане.

Прежде всего необходимо смириться с тем, что начальники будут часто меняться: по данным исследования Talent Equity Institute (подразделение компании Ward Howell) каждый третий российский гендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние 10 лет 70 % компаний в России сменили генеральных директоров, причём некоторые сделали это дважды или трижды. В кризис акционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора. Средний срок службы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года. В основном его меняют в связи с реструктуризацией бизнеса, из-за прихода нового собственника или обострения конфликта между существующими совладельцами и, наконец, из-за неэффективности топ-менеджера.