Игорь Вагин: Управление персоналом

Нередко руководители жалуются на не эффективное проведение разнообразных встреч и совещаний. Казалось бы, все просто: сели, обсудили вопрос и разошлись.

Но надо ли вообще обсуждать вопрос коллективно? Первый совет хорошего руководителя: подумай, а нужно ли совещание вообще? Эффективный руководитель вполне способен принимать самые важные решения сам (либо вдвоем-втроем с кем-то еще из руководства). Всерьез же задумываться о совещании стоит лишь в следующих ситуациях:

● надо довести до сведения сотрудников важные изменения в общей политике и стратегии компании (отдела);

● надо четко обозначить, как каждый из членов команды должен вести себя в сложившейся ситуации;

● надо огласить план работы, в которой задействованы все члены коллектива;

● надо решить проблему (разработать стратегию), но у руководителя не хватает опыта или профессионализма;

● необходим обмен информацией, обратная связь, получение отчетов от каждого;

● надо, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;

● речь идет о проблеме, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;

● нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;

● группа испытывает необходимость в таком совещании

Менеджер крупной компании был переведен на более высокую должность, однако работа поначалу не заладилось и ему назначили наставника. Тот быстро выяснил, какова «ахиллесова пята» нового руководителя: у того постоянно возникали проблемы с ведением совещаний и переговоров. К тому же, не помешало бы обучиться приемам ораторского искусства, формирования имиджа и самомотивации. На совещаниях он постоянно испытывал растерянность. Ему казалось, что ситуация выходит из-под контроля, и сам он в своих выступлениях неконкретен, многословен. Эмоциональная возбудимость переходила все разумные пределы. Он нередко срывался, и дело доходило до серьезных конфликтов. К тому же, менеджер не мог заранее четко спланировать повестку дня, спрогнозировать ход совещания, поведение его участников. Он не владел навыками словесной дуэли, аргументации и нейтрализации возражений.

Наставник поставил перед ним следующую задачу: отработать алгоритм эффективного проведения совещания в качестве председателя. Менеджера обучили навыкам активного слушания, умению четко и ясно излагать свои мысли, приводить аргументы и контраргументы, нейтрализовывать возражения с использованием эффективных техник словесной дуэли. Стажер старался, как мог, схватывал на лету и творчески использовал полученные знания.

В итоге, благодаря искусству наставника, совещания для него превратись из муторного, тяжелого занятия в увлекательную, интересную игру. Он понял главное: далеко не все совещания нужно проводить. Второе: не всегда на одном совещании можно решить все серьезные вопросы, иногда нужно провести несколько совещаний. Третье: не стоит навязывать свое мнение, лучше заставлять высказываться других, а затем четко контролировать исполнение поручений. Четвертое: следует делегировать свои полномочия подчиненным.

Что сделать, чтобы совещание прошло максимально эффективно? Прежде всего, продумать, кого туда звать надо, а кого нет. Лучше вызывать туда только тех подчиненных, которые:

● принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;

● могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;

● по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которая будет предоставлена во время совещания;

● будут исполнять принятые решения.

Кроме того, перед совещанием руководителю стоит иметь своеобразную «памятку для подготовки к совещанию». Выглядеть она может следующим образом:

ПАМЯТКА ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К СОВЕЩАНИЮ

конечная цель совещания;

желаемый исход;

дата, время и место совещания;

кто созывает совещание;

какая команда будет созвана, имена участников;

роли участников;

есть ли что-то необычное в формате встречи;

есть ли участники со стороны, их имена и роли;

человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;