Игорь Вагин - Управление персоналом

● Порой возникает необходимость попросить сотрудника изложить проблему в письменном виде и переслать руководителю. Но у того нет времени на поиски решения – запарка!

Что делать? Попросить сотрудника не просто описать проблему, но и дать возможные варианты ее решения. Затем останется лишь выбрать лучший, а уж претворять его в жизнь придется подчиненному.

● Руководительсам произнес магические слова: «Если вам потребуется моя помощь – обращайтесь».

Что делать? Все верно, нельзя отстраняться от людей, нужны свои часы приема. Однако не стоит забывать об определенных границах: кому-то помощь нужна на самом деле, а кто-то легко справится и сам…

Поясните руководителю: от «обезьян» необходимо избавиться! Они должны оставаться на плечах у сотрудников. Такие проблемы можно сравнить с футбольными мячами: их надо отбивать, чтобы вам не забили гол! Пускай подчиненные сами предлагают варианты решений, чтобы руководитель выбрал самый подходящий. Руководитель должен знать о четырех правилах, уничтожающих проблемы-обезьяны:

1. Проблема сотрудника не должна становиться проблемой его руководителя.

2. Сотрудник с этой проблемой приходит и с ней же уходит.

3. Сотрудник должен доложить, как он решил эту проблему.

4. И отвечает за это решение только сам сотрудник!

При обучении руководителей навыкам эффективного делегирования, можно использовать две разные модели. Иногда обучаемого сразу просят дать сложное задание другому человеку (в рамках игры «руководитель – подчиненный»). Таким образом, руководитель проверяет ресурс сотрудника. После этого начитывается краткая теория оптимального делегирования, и задание повторяется вновь – но теперь его надо выполнять по правильному алгоритму. Другой вариант начинается непосредственно с демонстрации (ее проводит самый умелый из стажеров или же сам наставник). Кроме того, могут использоваться видеоматериалы. После этого обучаемому предлагают выполнить данное действие самостоятельно.

Первая модель позволяет сразу выявить ошибки руководителя и затем заняться их коррекцией, а вторая – дает обучающемуся эталон, которому надо следовать. Какую из них применять? Все зависит от конкретного руководителя, а также от отрабатываемого навыка.

Соглашаясь с делегированием в теории, на деле многие руководители на этом этапе испытывают тревогу и еще и по другой причине. Если получивший задание сотрудник нанесет фирме ущерб, спросят не столько с него, сколько с руководителя. Поясните: соблюдая определенную «технику безопасности», можно достаточно надежно обезопасить себя от любых неожиданностей. В частности важно знать, какие вещи делегировать можно, а какие – нет:

МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

● решение рутинных вопросов;

● участие в совещаниях и конференциях;

● то, что сам сотрудник любит делать (и к чему готов профессионально);

● специальные поручения;

● распространение информации;

● поддержание контактов с клиентами;

● задачи, выполнение которых требует значительного времени.

НЕЛЬЗЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ:

● планирование основных проектов (работы отдела в целом);

● подбор команды исполнителей проекта (сотрудников в отдел);

● контроль исполнения поручений (контроль за работой команды или отдельных сотрудников);

● мотивирование и награждение других сотрудников;

● оценку работы других сотрудников;

● контроль отчета о проделанной работе (выполненном проекте).

Если руководительготов перепоручить одно из «безопасных» заданий, встает вопрос: кому именно? Надо знать три основные составляющие:

● Насколько сложно задание?

● Насколько компетентен тот или иной сотрудник?

● Насколько хорошо этот сотрудник мотивирован?

Да, существуют задачи высокого уровня сложности, на которые у подчиненных вполне может не хватить компетентности (навыков, знаний и умений). Значит, за них должен взяться сам руководитель. Но задачи среднего и низкого уровня сложности уже вполне можно распределять, в зависимости от качеств подчиненных. Естественно, если сотрудник «подкован» для выполнения задания, он сделает работу быстро и эффективно (да и руководителюпочти не придется тратить время, разъясняя, что к чему).

Но бывает и другая ситуация. Сразу ясно, что компетентности у подчиненного не хватит, и на определенном этапе он все равно придет к руководителю за помощью. Однако сотрудник все равно жаждет взяться за дело и показать, на что он способен. Как быть? В конце концов, для подчиненного – это единственная возможность вырасти в профессиональном плане. Поэтому, если срочность и качество в данной ситуации не главное – стоит дать сотруднику шанс. Даже потраченное на него время работы менеджера позднее окупится – как эффективная инвестиция в профессиональное развитие подчиненного.