Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

В 2008 году SNCF совместно со стратегической инновационно-консалтинговой компанией ExploLab организовали TGV Lab – небольшую лабораторию, отвечающую за выявление, приоритизацию, апробацию и оценку идей инновационных услуг, сопряженных как с высоким риском, так и с большими перспективами в плане окупаемости. На должность директора TGV Lab была приглашена Лоранс Тернуа, человек со стороны, зато с многолетним опытом работы на руководящих должностях в динамичных интернет-компаниях, таких как AOL и Voyages-sncf.com (дочернее онлайн-агентство путешествий SNCF). На выполнение поставленных перед TGV Lab первоочередных задач Тернуа было отведено всего шесть месяцев.

TGV Lab представляет собой крайне скромную и по штату, и по бюджету лабораторию всего с двумя ставками менеджеров проектов, в помощь которым была отряжена пара консультантов из ExploLab. Однако же TGV Lab обкатывает шесть – восемь пилотных проектов в год. Раз в полгода менеджеры лаборатории проводят совместное совещание с руководителями бизнес-подразделений пассажирских перевозок SNCF с целью выявления и приоритизации потенциально перспективных проектов. Бизнес-подразделения назначают из числа своих менеджеров ответственных за каждый из утвержденных к испытанию проектов, и эти назначенцы тесно сотрудничают с персоналом TGV Lab в период шестимесячного пилотного тестирования проекта, за который каждый из них отвечает. По завершении тестирования рабочие группы представляют итоговые результаты и рекомендации (годится или нет) главам соответствующих бизнес-подразделений SNCF, которые и принимают окончательное решение о целесообразности полномасштабной реализации каждого проекта, исходя из результатов его апробации.

Учитывая крайнюю ограниченность ресурсов и времени, имеющихся в распоряжении TGV Lab, у лаборатории, по мнению Тернуа, не остается иного выбора, кроме как полагаться на бережливые инновации и быстро проектировать прототипы представляющихся вполне приемлемыми решений для последующей проверки, а не заниматься проработкой перегруженных инженерными излишествами предложений, а затем оперативно проверять перспективность прототипов в тесном взаимодействии с внешними экспертами, клиентами и партнерами-поставщиками разнообразных технологий (включая стартапы). В результате инновации даются TGV Lab быстрее, лучше и дешевле, чем когда бы то ни было раньше в структуре SNCF. кроме того, лаборатории не возбраняется и выполнять более рискованные проекты по собственной инициативе, руководствуясь главным принципом инновационной философии, выработанным в кремниевой долине: лучше терпеть неудачи раньше, быстрее и чаще. TGV Lab дано право на ошибки, а вот у SNCF с ее масштабами такого права нет.

Однако процент удачных проектов у TGV Lab весьма высок для подобного рода «песочницы». Из 30 проектов, запущенных после организации лаборатории в 2008 году, более половины были признаны успешными и воспроизведены в масштабах всей сети железнодорожного сообщения SNCF. Разработанные лабораторией мобильные приложения для повышения производительности труда сегодня используются целой армией из 10 тыс. билетных контролеров на линиях скоростных поездов. Предложенная лабораторией схема организации семейных развлекательных поездок TGV Family, разработанная совместно с Disneyland Paris и другими партнерами из индустрии отдыха и развлечений, также востребована и обеспечивает по выходным и праздничным дням полную загрузку 600 железнодорожных вагонов любителями семейного досуга. Но особенно гордятся в TGV Lab скромным, на первый взгляд, успехом системы SMS-уведомлений об остановках и иных информационных оповещениях, поступающих от имени бригад скоростных поездов TGV на мобильные устройства пассажиров с нарушениями слуха. Ведь первоначально в SNCF планировали использовать для этой цели видеомониторы в каждом вагоне, но на полное оснащение ими всего подвижного состава ушли бы годы и миллионы евро. А установка системы SMS-оповещений, предложенной и протестированной TGV Lab, обошлась всего в пару сотен тысяч евро и заняла считаные месяцы.

Все вышеописанные инициативы указывают на незыблемость единственного императива: функция НИОКР – это «машинное отделение» инноваций, и в крупных корпорациях ее работа должна быть ориентирована – прежде и превыше всего – на удовлетворение нужд и спроса потребителей. Это в равной мере относится и к авангарду инновационного процесса (который должен быть повернут лицом к клиентам и обеспечивать их максимальное вовлечение в интерактивное взаимодействие), и к тыловому обеспечению (заключающемуся в непрерывном совершенствовании продуктов). Устоявшимся крупным организациям справиться с этим непросто, но таково непременное условие для перехода к реализации остальных пяти принципов бережливых инноваций.