Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

В 2004 году Юрген Виг Кнудсторп, глава LEGO, датского производителя игрушек, создал в фирме так называемую исполнительную группу управления инновациями – межфункциональную команду из руководителей высшего звена, представляющих различные направления операционной деятельности LEGO. В обязанности группы были включены формулировка стратегии инновационного развития, определение портфеля перспективных продуктов, координация усилий различных функциональных подразделений, делегирование полномочий, распределение ресурсов и оценка результатов на предмет их соответствия стратегии развития компании. В результате менеджеры LEGO стали нести ответственность не только за новые продукты, но и за планирование ценовой политики, бизнес-процессов и каналов сбыта.

Частной формой перекрестной функциональной интеграции, которая жизненно важна для правильной постановки инновационных процессов, является согласование между собой технических и бизнес-проектов. По словам Мэтта Бросса, бывшего главного технолога ВТ, британской транснациональной телекоммуникационной компании, «не бывает прорывных технологий, бывают прорывные рыночные внедрения технологий» [41] Radjou, N. Transforming R&D Culture. – Forrester Research, March 20th 2006. . Изобретения исследователей-разработчиков, какими бы новаторскими или перспективными они ни были, не встретят понимания у коммерческих руководителей, если не будут подкреплены убедительным бизнес-планом их реализации.

Для превращения скептически настроенных топ-менеджеров в щедрых спонсоров своих проектов исследователи-разработчики должны отточить до совершенства навыки составления бизнес-проектов, дающих точную количественную оценку экономического эффекта от внедрения изобретения и продажи созданных с его использованием продуктов и/или услуг и предлагающих выгодную стратегию их вывода на рынок. В частности, команды разработчиков таких ИТ-компаний, как Yahoo! Google и Microsoft, всегда имеют в своем составе специалистов по микроэкономике, помогающих прорабатывать бизнес-модели, стратегии ценообразования и формирования деловых партнерств и альянсов с целью выведения прорывных инноваций на коммерческие рынки. А по мере подъема экономик таких стран, как Индия, Китай и Бразилия, инновационные инженерно-технические и проектные решения потребуют еще и тонкой дифференцированной настройки под специфические нужды и уникальные особые условия региональных рынков. К примеру, в пищевой промышленности группы разработчиков транснациональной компании PepsiCo глубоко и гибко перестраивают свою работу под бизнес-нужды местных рынков, используя для этого образцово-показательные проектно-исследовательские центры, организованные в Китае, Мексике и США. В каждом из региональных центров разрабатываются продукты, идеально соответствующие вкусам и нуждам населения того региона, где он расположен.

Ни одна бизнес-модель не является чем-то отлитым в камне на века. Напротив, сама она также нуждается в постоянной доработке с учетом меняющихся потребностей покупателей и конъюнктуры рынка. В свою очередь, инициативы исследователей-разработчиков должны учитывать все последние изменения в бизнес-модели. Интеграция технологических и бизнес-процессов является необходимым условием успешного инновационного развития, нацеленного на решение этих важных задач.

Во многих крупных организациях разработчики не умеют и/или не стремятся взаимодействовать с потребителями. Дело в том, что образование у них по большей части естественнонаучное или инженерно-техническое, – соответственно, и в сферу их профессиональных интересов маркетинг не входит. Поэтому же всякая попытка изменить такое отношение к вопросу встречает тихое сопротивление, а дальнейший нажим может повлечь за собой попросту утечку ценных научных кадров. К примеру в исследовательских и проектных лабораториях рыночно-ориентированный подход могут счесть излишне меркантильным и свидетельствующим об отсутствии у фирмы технических амбиций. Попытки вывести НИОКР за узкие рамки присущей этой сфере деятельности чисто технократической культуры будут более успешными, если дополнить их новыми стимулами и ключевыми показателями эффективности (KPI). Как в ИТ-стартапах используют поощрение сотрудников продажей им акций фирмы по фиксированной цене ниже биржевой, после чего научно-технические работники оказываются кровно заинтересованы в хороших финансовых показателях фирмы, так и крупные компании могут увязать размеры премий специалистов отдела НИОКР с прорывными с коммерческой, а не с научной точки зрения разработками. Также крупным фирмам целесообразно рассмотреть вопрос об оценке эффективности НИОКР по таким KPI, как скорость выведения новинок на рынок и их ценность для потребителей. Наконец, система материального стимулирования должна поощрять межфункциональное сотрудничество, как, например, это было сделано в GSK при Витти, который поставил премирование разработчиков в зависимость от прохождения новым лекарством государственной сертификации и успешности его продаж.