Нави Раджу - Бережливые инновации. Технологии умных затрат

Крупным фирмам во всех секторах зачастую не удается достаточно оперативно и с минимальными затратами использовать представившиеся на новых рынках возможности. Как сказал Якоб де Геер, основатель шведской мобильной платежной системы iZettle, предлагающей услуги жителям Европы и Латинской Америки, «инновационность в них не заложена на генетическом уровне. Банки и транспортные компании фокусируются на поиске решений несуществующих проблем» [45] Scott, M. The Payments Challenge for Mobile Carriers. – New York Times, February 26th 2014. . А вот у стартапов отсутствует наследие, в том числе и в форме нерешенных проблем, зато полно желания отметиться в истории, – и, как правило, это им без особого труда удается.

Помимо рынков развивающихся стран, крупным компаниям имеет смысл обращаться и к вдохновляющему опыту бережливых инноваций, демонстрируемому успешными стартапами на внутренних рынках западных стран. Как сказала Бет Комсток [46] Radjou, N. Transforming R&D Culture. – Forrester Research, March 20th 2006. , глава отдела маркетинга GE,

…мы постоянно перебираем по деталям наши бизнес-модели, стремясь убрать лишнее и сделать их гибче, подвижнее и ближе к нашим потребителям, – стараемся вести себя как малый бизнес, хотя мы и крупная компания [47] Comstock, B. We’ve learned these four lessons from startups, and we’re using them to transform GE. – Linkedln, December 10th 2013. .

Комсток считает, что GE научилась у стартапов четырем вещам:

• Не усложнять простые вещи.Со стороны кажется, что GE занимается крайне сложными предметами, а изнутри все просто: нужна предельная, как у лазерного луча, фокусировка на главном для компании – технологии, – и это придаст всем действиям осмысленность, а остальное приложится.

• Работать быстро.GE прониклась духом рациональности, свойственным стартапам, и разработала набор инструментов и принципов FastWorks, помогающий компании делать все необходимое предельно быстро и эффективно (см. главу 7).

• Привлекать партнеров и общественностьк поиску решений, когда у самой фирмы не хватает профильного опыта.

• Не бояться неопределенности.Многие задуманные GE «с нуля», по принципу стартапов проекты не задались, но полезный опыт в любом случае принесли. Например, продаваемая сегодня экологически чистая аккумуляторная батарея резервного питания для вышек сотовой связи Durathon изначально разрабатывалась для использования на …шахтных электровозах.

В 2008 году французская национальная железнодорожная компания SNCF столкнулась с серьезной системной проблемой: железные дороги стран Ес обязали либерализовать рынок пассажирских перевозок к 2010 году, что означало скорый конец монополии компании-оператора на внутренних и международных направлениях. у SNCF за десятилетия сложилась всемирная репутация компании, славящейся техническими инновациями. В частности, ее инженеры-конструкторы спроектировали знаменитый сверхскоростной экспресс Train à Grande Vitesse (TGV), установивший в 2007 году до сих пор не побитый рекорд скорости железнодорожных поездов – 574,8 км/ч. В 2008 году, однако, руководство SNCF вынуждено было признать дальнейшую гонку за скоростью TGV занятием бесперспективным с точки зрения привлечения и удержания ставших в результате кризиса крайне экономными европейских пассажиров, которым вскоре будет предоставлена свобода выбора железнодорожных операторов. Было в полной мере осознано, что ценность скоростного железнодорожного сообщения для пассажиров зависит прежде всего от качества всего комплекса услуг, обусловливающего общее впечатление от поездки. И тогда в SNCF задумались об инновационных изменениях в организации обслуживания пассажиров.

Отдел НИОкР SNCF всегда полагался на строгий регламент проведения технологических разработок, на каждую из которых уходило пять – десять лет. столь длительный цикл проектирования и испытаний, однако, никак не вязался с необходимостью срочно апробировать и запускать в продажу новые виды услуг на крайне переменчивом рынке пассажирских железнодорожных перевозок. В связи с этим SNCF, отраслевой гигант с более чем 180 тыс. штатных работников в 120 странах мира, столк нулся с отчаянной нуждой в новом, более динамичном и скоростном локомотиве инноваций, способном обкатывать новые услуги за считаные месяцы и даже недели.