Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Но это продвижение – дело непростое. Кандидат должен пройти три этапа, прежде чем его выберут партнером. По словам Тинсли, первый этап – его кандидатуру выдвигает местный офис на основе решения партнеров офиса о том, что «консультант соответствует стандартам, которые применяются по всему миру ко всем кандидатам в партнеры». Местный офис на этом этапе может выдвигать сколько угодно кандидатов. Второй этап – его кандидатуру должен одобрить комитет по оценке кандидатов в партнеры, состоящий примерно из 16 партнеров; его работа – рассмотреть всех кандидатов в партнеры из офисов McKinsey по всему миру и вынести свои рекомендации. Преодолев этот барьер, кандидат переходит на третий этап, и один из подкомитетов совета директоров Фирмы принимает решение, назначить ли его на эту позицию.

Сложность отношений в ходе этого процесса не поддается описанию. Достаточно сказать, что McKinsey & Co., возможно, является самым придирчивым работодателем в мире, когда речь заходит об изучении и проверках сотрудников. По заявлениям Фирмы, ко всем применяются одни и те же стандарты, основанные на «миссии и руководящих принципах» McKinsey, включая требования «работы высочайшего качества, отличного обслуживания клиентов, командной работы и сотрудничества, принятия на себя ответственности за самоконтроль». Конкретные принципы применения этих идеалов отличаются несколько большей гибкостью. Кандидат должен быть готов обращаться за советом, не пытаясь стать хозяином каждой ситуации. Кандидат должен проявлять желание развиваться и заботиться о людях, вдохновлять окружающих, производить приятное впечатление на коллег, уметь сработаться с ними, преданно обслуживать клиентов, проявлять «поведение в духе парт нерства» (интересно, что бы это значило), а также честность, рассудительность и зрелость. Также очень полезно, если у кандидата будет хороший наставник или сотрудник, выступающий одновременно в роли наставника и защитника, чтобы представлять интересы кандидата во властных кругах.

И вот здесь в воспоминаниях McKinsey и амбициозной Портер начинаются расхождения. Она заявляет, что соответствовала этим требованиям, а иногда даже превосходила их, и выставляет своих свидетелей. Ей удалось продвинуться до позиции старшего менеджера проектов к началу 1991 года, менее чем за пять лет работы; но McKinsey заявила устами Тинсли, что в ее работе «были и положительные стороны, и недостатки. Она прекрасно выражала свои мысли, работала с энтузиазмом и прилагала много сил при выполнении проектов». Однако Тинсли указал, что ей было трудно работать в команде и «часто ее работу требовалось внимательно контролировать». Обычно старшего менеджера проектов вносят в список кандидатов в партнеры в течение 18–24 месяцев. Но уже к августу 1991 года Сюзанне Портер было сказано, что ее «качество работы над недавним проектом было неудовлетворительным». А ближе к концу года, согласно Тинсли, партнеры определили, что Портер «отстала в своем профессиональном развитии» на год-полтора. В июне 1992-го партнеры техасского офиса решили не выдвигать ее кандидатуру на позицию партнера. Ей сообщили об этом через месяц и, в соответствии с правилами McKinsey о мирном уходе, назначили «переходный период» в 6–9 месяцев с полным сохранением зарплаты. Портер работала в McKinsey до 30 апреля 1993 года.

Но сама она рассказывает другое: все началось с полученного от Тинсли извещения о том, что ее ка ндидат у ру не буду т выдвигать на позицию партнера. Согласно ее письменным показаниям, «после этого сообщения он сказал: учитывая, что у кандидата должен быть дополнительный опыт работы с основными клиентами, а ваш муж переезжает в Бостон, мы думаем, что вам нет смысла здесь оставаться». Она планировала ездить в Бостон по выходным, чтобы проводить время с мужем (он собирался учиться в Гарварде). Ее претензии частично основаны на аргументе, что McKinsey определила ее будущее как сотрудника с учетом ситуации с ее мужем. Кроме того, опыт работы с основными клиентами McKinsey обязателен для карьерного роста, и Портер утверждает, что за годы работы в Фирме несколько раз поднимала перед своими руководителями вопрос, почему ей не поручают больше проектов основных клиентов. По ее словам, ей отвечали, что она уже работает над очень важными проектами и уверенно идет по пути к позиции партнера.

Портер также заявляла, что на протяжении карьеры в McKinsey ее хорошо оценивали, продвигали по службе и выплачивали ей крупные премии за эффективность каждый год. Ей много раз говорили, что она идет к статусу партнера (до того в техасском офисе McKinsey не было женщин-партнеров). Она и ее свидетели считали, что в McKinsey женщин развивали не так активно, как мужчин, что встречи по оценке эффективности работы женщин были несколько поверхностными, а сотрудникам-мужчинам давались конкретные оценки с очень подробными замечаниями о том, что им нужно сделать для дальнейшего продвижения.