Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Портер задумывалась о работе в консалтинговой компании перед тем, как уволиться из финансового отдела Amoco в середине 1980-х и поступить в школу бизнеса при Университете Техаса. Она знала, что хочет связать свою карьеру с услугами, а консалтинг представлялся идеальной областью, потому что нужно было работать с клиентом и соответствовать высоким стандартам. Портер оказалась одной из первых в растущих рядах выпускников школ бизнеса, выбиравших карьеру в консалтинге. Он казался привлекательным – и не только из-за гарантий высокого дохода в случае успеха, но и потому, что прокладывал путь в высшие эшелоны корпоративной Америки. К тому же Портер было интересно взяться за такие сложные задачи. «Эта работа требовала большой собранности и дисциплины… Мне нравился такой темп работы, – вспоминает она. – Я сосредоточилась на инвестиционно-банковской деятельности и консалтинге – весьма частая специализация в школе бизнеса… Тогда в Университет Техаса не приходили рекрутеры из Boston Consulting Group и Bain. Варианты сводились к McKinsey, Booz Allen и некоторым фирмам из “большой восьмерки”. McKinsey выделялась как фирма с большим разнообразием клиентов – они представляли целый ряд отраслей, но я считала, что в Фирме много работают над стратегиями, а меня это особенно интересовало».

Портер понимала, что McKinsey занимает одно из первых мест в списке интересующих ее консалтинговых компаний, но о самой компании знала мало. Она пришла на одну из встреч с представителями McKinsey в Университете Техаса, передала им свое резюме и стала ждать. Сначала ее пригласили на общую беседу с представителями Фирмы. За этим последовал следующий этап собеседований – ей дали проверочные задания: «В таких случаях обычно волнуешься, удалось ли тебе проявить все те качества, которые ищет работодатель». Она справилась с заданиями. Ей позвонили с предложением работы, а потом послали официальное приглашение почтой. В McKinsey заинтересовались ее кандидатурой и даже попросили выйти на работу раньше, чем планировалось: для нее уже были готовы задания. Портер начала работу в техасском офисе McKinsey в Далласе 3 марта 1986 года.

Из порученных заданий следовало, что она уже оказалась в первом круге успеха. По данным McKinsey, Портер работала с такими клиентами, как EDS, Republic Financial Services, Enron, American General, Tenneco, Zale и сеть больниц Children’s Hospital. Обратный отсчет времени начался: в McKinsey от сотрудника ждут очень многого, и он должен оправдать ожидания в относительно короткий срок по сравнению со всей продолжительностью карьеры. Путь к статусу младшего партнера обычно проходят за 5–7 лет, со множеством остановок для строгих оценок и получения отзывов от начальства и коллег. Всем, кто имеет отношение к делу «Портер против McKinsey», запрещено давать комментарии, а Фирма редко обсуждает такие вопросы, и поэтому об опыте работы Портер в McKinsey можно судить только по протоколам судебных заседаний. При его изучении вспоминаешь фильм «Расемон»: создается впечатление, будто каждая из сторон описывает разных персонажей.

«Кроме того, в ходе работы с клиентами McKinsey в области здравоохранения она общалась с партнерами в офисах McKinsey в Лос-Анджелесе и Кливленде, и их оценки и впечатления относительно эффективности ее работы учитывались и в ходе периодических оценок эффективности, и в решении техасского офиса не выдвигать ее как кандидата в партнеры», – такие письменные показания дал менеджер McKinsey Том Тинсли. Он был партнером в McKinsey с 1984 года и работал в техасском офисе с 1986-го, а с сентября 1994-го – менеджером. Его показания рисуют подробную картину работы McKinsey и помогают лучше понять, что имел в виду один бывший маккинзиевец, сравнив Фирму с адом Данте.

Согласно Тинсли, новички в McKinsey начинают с позиции консультантов; их распределяют как минимум в одну из команд проектов, которыми руководят старшие консультанты. Через два-три года работы хорошо проявивший себя консультант становится менеджером проекта и руководит командой. Еще через два-три года ему присваивается титул «старший менеджер». Но это не простая формальность. Руководители поднимают планку для старших менеджеров проектов и внимательно за ними наблюдают. В любой момент Фирма может принять решение, что данный сотрудник не преуспеет: «И для него начинается период подготовки к уходу». Примерно через пять лет после прихода сотрудника в Фирму руководители местного офиса начинают размышлять, сможет ли он перейти на следующую ступень – партнера (эквивалент позиции младшего партнера в юридической фирме). До этой позиции доходит только один из пяти. А из двух партнеров только одного избирают директором (эквивалент позиции старшего партнера в юридической фирме).