Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Но чаще всего благодаря такому упору на секретность Bain удавалось сохранить информацию в строжайшей тайне. После того как Ру и Бейн составили длинный список возможных приобретений, к середине 1984 года представилась удачная возможность. Компания W. H. Smith сделала предложение о приобретении Martins – сети магазинов с прессой и табачными изделиями. В Martins были не согласны, и Bain порекомендовала Guinness вмешаться в качестве «белого рыцаря» – фирмы, которая спасет от нежеланного «ухажера» намеченну ю для поглощения сеть. Ру не только предложил совету директоров Guinness приобрести Martins, но также вел переговоры по этой сделке и общался с коммерческими банками и юристами. Формально этим процессом управлял Сондерс в качестве руководителя Guinness, но решающую роль сыграли Ру и Bain. «Я не хотел бегать туда-сюда, пытаясь в одиночку со всем управиться, – позже сказал Сондерс, – и поэтому финансовыми и некоторыми другими вопросами занимался мистер Ру – частично в качестве финансового директора, а частично как член совета директоров и вице-президент Bain».

Приобретение Martins стало началом более масштабного процесса. Сондерс у ну жно было расширять бизнес Guinness. Частично эти требования исходили от банкиров и биржевых брокеров, которые активизировались в атмосфере лихорадочного и не всегда разумного заключения крупных сделок в 1980-е. «Они ясно дали мне понять, что Guinness должен в ближайшее время совершить крупное приобретение, потому что мы вступали в стадию, когда рыночная стоимость компании была всего лишь как у регионального игрока. Нам было далеко до таких тяжеловесов, как Allied Lyons, Bass и так далее. И нам нужно было принять решение: или стать одним из крупных игроков в области напитков, или сохранить небольшие размеры и при этом самим подвергнуться риску поглощения».

Семья Гиннесс тоже хотела роста, но по другим причинам. «Я обсудил это с лордом Айви [главой семьи в составе совета директоров], и он сказал: знаете, если бы Guinness во втором столетии своего существования достиг бы того же, что и в первом, то уже занимал бы положение на уровне Ротшильдов и им подобных. Еще он сказал, что полностью поддержит любые действия, которые реально прославят Guinness во всем мире». И наконец Bain & Co. тоже убеждала Сондерса в необходимости роста, составив список фирм в алкогольной отрасли. Туда вошла, среди прочих, Arthur Bell & Sons – производитель шотландского виски. Ее приобретение принесло бы Guinness не только второй бренд в отрасли алкоголя, но и прибыли в Англии, где продавались ее акции. «Это предложение было принято с большим энтузиазмом, за одним исключением, – говорит Сондерс. – Некоторые члены семьи Гиннесс были настроены… не против алкоголя в целом, потому что они сами все время пили Guinness, а против более крепких напитков». Лорду Айви удалось их переубедить, и Bain принялась за анализ возможности этого поглощения.

Bain проявляла такое рвение при оценке потенциальной мишени поглощения, что это впечатляло даже критиков фирмы. Ру возглавил команду Bain, которая проводила анализ приобретения Arthur Bell & Sons, сокращенно Bells. Позднее Сондерс изумлялся старательности консультантов Bain: «Bain провела подробный анализ направления шотландского виски в целом и Bells в частности. Когда мы после приобретения Bells рассмотрели имевшуюся у них внутреннюю информацию, то обнаружили, что благодаря проведенной Bain работе знали о Bells гораздо больше, чем они сами». Но анализ Bain стоил дорого. Применялись почасовые расценки, консультанты фирмы нарабатывали много часов, и эта работа стоила Guinness больших денег. Bain изучила данные по грузоперевозкам и тщательно проанализировала экономические особенности экспорта шотландского виски. Только на оценку вариантов, связанных с приобретением и стратегией Guinness, у Bain ушло 680 часов. В другом случае Bain потратила 386 часов на определение потенциальных покупателей New Piccadilly Hotel, которым заинтересовалась Guinness. Был месяц, когда консультанты Bain провели 1810 часов на встречах с банкирами и брокерами и за составлением документации для этого предложения. Почасовая расценка Bain варьировала в зависимости от консультанта. Но вряд ли стоит сомневаться в том, что Bain получила огромную выгоду от этой работы. К 1986 году Guinness стала третьим по размерам клиентом Bain в международных масштабах и крупнейшим в Европе: ежемесячные доходы от нее превышали $1,5 млн. Но Guinness тоже не осталась внакладе. К 1986 году ее прибыли выросли в шесть раз – почти до $400 млн, а курс акций подскочил до $5,75 – намного выше 81 цента, которые давали за акцию на открытом рынке до прихода Сондерса и Bain. Это повышение нельзя объяснить исключительно работой Bain, но благодаря глубине ее сотрудничества с Guinness стало ясно, что консультанты активно поучаствовали в оздоровлении компании.