Джеймс О'Шиа - Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть

Но в подходе Bain не обошлось без проблем. Тесные отношения фирмы с СЕО клиента часто не устраивали менеджеров на более низких ступенях иерархии, чья поддержка нужна была для достижения целей Bain. Один бывший руководитель Dun & Bradstreet вспоминает: «Когда Bain приходит в компанию, вскоре никому уже не доверяют принимать решения и проводить анализ, входящий в обязанности местных сотрудников». Консультанты сталкивались с сопротивлением: менеджеры жаловались, что те настраивают против себя сотрудников, особенно менеджеров среднего звена, которые небезосновательно считали консультантов угрозой. Председатель другой фирмы по менеджмент-консалтингу отмечает: «Их продукт великолепен; проблема в том, как он преподносится. Пять миллионов “бейнитов” командуют: “С дороги, идиот! Мы идем!”». У обязательства не работать с конкурентами клиента тоже есть своя изнанка. Несмотря на стремительный рост Bain, клиентская база фирмы была узкой. Большинство доходов приходилось на нескольких крупных клиентов, и это могло привести к проблемам, если кто-то из них приобретал компанию, соперничавшую с другим клиентом Bain. Например, Bain пришлось прекратить сотрудничество с крупным клиентом – Monsanto, когда тот приобрел Searle и тем самым превратился в конкурента другого клиента Bain – Baxter. К началу 1980-х Уильям Бейн решил, что лучший способ расширить свою клиентскую базу – открыть офис в Европе. Там ему предстояло найти огромного клиента в лице гигантской пивоваренной компании, переживавшей трудные времена.

Эрнест Сондерс впервые пришел в офис Bain в конце 1981 года. Лишь за несколько месяцев до того он управлял международным направлением группы продуктов в Nestlé в Швейцарии, когда ему позвонил хедхантер с предложением важного поста в Лондоне. Сондерс – амбициозный руководитель, поработавший на высших должностях в нескольких глобальных корпорациях, – вскоре узнал, что это пост управляющего директора Guinness, который может в итоге привести к заветной позиции СЕО. Последовала серия встреч с членами семьи Гиннесс, и в конце 1981 года высокий и аристократичный Сондерс перешел в компанию на позицию управляющего директора. С самого начала Сондерс знал, что перед Guinness стоят проблемы. За предыдущее десятилетие компания чрезмерно увлеклась приобретениями других фирм в ходе диверсификации и оказалась участником ряда направлений, не связанных с ее профильным бизнесом: от аренды яхт и производства лекарств на основе змеиного яда до ночных горшков и кондитерских изделий Callard & Bowser. Всего Guinness владела примерно 250 компаниями, но, похоже, никто не понимал, как их все сочетать. Семья Гиннесс управляла компанией так, будто это была гаражная распродажа, а не гигантская корпорация с акционерами из числа публики. Сондерс вспоминал: «Ситуация была исключительная. Управление компанией находилось в руках ряда пивных баронов. Мистеру Перселлу [предшественник Сондерса на посту управляющего директора] приходилось время от времени обзванивать всех этих баронов, чтобы узнать, как идут дела. На основе ответов он делал вывод, что дела идут не очень хорошо, и, может быть, нужно сократить бюджет на этот год… Скоординированного управления вообще не существовало».

После первых встреч с персоналом Сондерс понял, что положение еще хуже, чем ему представлялось. «Не считая этих нерегулярных звонков во все компании, ни у кого не было понятия о финансовом положении материнской компании. Я объехал как можно больше компаний, чтобы лично получить какое-то представление о том, что и как они делают и управляет ли ими кто-нибудь. Результаты привели меня в ужас… У меня не было конкретных показателей результатов деятельности компаний. Совет директоров собирался, чтобы поболтать и пожаловаться друг другу. Но если нет конкретных ежемесячных цифр, к которым я привык в Nestlé, то это огромное упущение».

Сондерс обнаружил, что компания умеет производить свой продукт-флагман – стаут Guinness, но, к сожалению, не умеет продавать этот прекрасный напиток. Его продажи неуклонно падали, и в результате курс акций компании упал до 50 пенсов (около 81 цента по текущему валютному курсу). «Никто в компании не мог дать мне нужные цифры, – вспоминает Сондерс. – У нас было около 200 компаний, и я понятия не имел, как у них идут дела. Я не знал, какие из них нужно оставить, а какие продать. Но я не хотел взвинчивать накладные расходы, создавая новый бухгалтерский отдел. Так что решил подключить внешний ресурс, который предоставит мне нужные факты». Этим «внешним ресурсом» стала консалтинговая компания из Бостона, которая только начинала завоевывать позиции в Европе.