Кейт Кинан - Эффективная мотивация

Необходимым условием стимулирования трудового энтузиазма является способность сотрудника выполнять свои обязанности профессионально. Служащий, который разбирается в своем деле, больше уверен в себе, уровень его мотивации выше.

Изменения в привычном для сотрудников распорядке или новые ответственные задачи могут существенно повлиять на качество выполнения работы. Кроме того, для многих людей необходимость совершенствовать навыки и получать новые знания может оказаться причиной снижения трудовых показателей.

На недостаточный уровень компетентности обычно указывает чувство неудовлетворенности, заниженная самооценка или нежелание брать на себя ответственность. Заметив такие признаки, постарайтесь определить, с какой работой сотрудник не справляется (или чувствует себя недостаточно уверенно при ее выполнении), и помогите ему приобрести нужные навыки. Сделать это можно с помощью нескольких простых способов.

√ Обучение за пределами компаниис теоретической и практической программой, например однодневные или недельные курсы повышения квалификации.

√ Обучение внутри компании, если речь идет о приобретении специальных практических навыков. Можно, например, попросить знающего свое дело сотрудника взять шефство над тем, кому необходимо помочь.

√ Индивидуальное обучениев случае необходимости получения специальных навыков. Это обходится недешево, но в конечном счете окупает себя, ведь сотрудник приобретает именно те навыки, которые нужны компании для эффективной работы.

Перечисленные способы позитивного воздействия помогают повысить квалификацию работника, что не может не послужить ему дополнительным мотивом для эффективной работы. После дополнительного обучения следует обязательно похвалить подчиненного за хорошую работу и оценить его успехи. Помогая людям совершенствоваться, вы доказываете, что они вам не безразличны – а это тоже хороший стимул.

Если сотрудник знает, что его проблемы не останутся без внимания, он чувствует свою ценность для компании. Вызвать у персонала такие чувства несложно.

√ Составьте индивидуальный гибкий график (например, 24 рабочих часа в неделю или с 10.00 до 16.00) или дайте сотруднику возможность работать неполный день, когда ему это удобно. Разработайте для каждого сотрудника оптимальный вариант рабочего графика. Если два сотрудника занимают одну штатную должность, убедитесь в том, что их обязанности идентичны, а порядок распределения работы соблюдается строго.

√ Разрешите сотрудникам делать неотложные личные звонки, например звонить детям. Но установите плату за использование телефона в личных целях. Это сократит количество звонков родственникам в другие города.

√ Разрешите сотрудникам время от времени отлучаться с работы, например к врачу или на родительское собрание. Согласуйте дату и время отсутствия сотрудника, чтобы работа на его участке не останавливалась.

√ Создайте своим сотрудникам условия для дружеского общения. Организуйте новогоднюю вечеринку или предложите частично оплатить абонемент в ближайший спортзал. А еще лучше: выслушайте предложения коллектива на этот счет и окажите поддержку тем, кто желает взять на себя подготовку подобных мероприятий.

Если сотрудникам позволено работать в удобном для них режиме, они ощущают собственную значимость и понимают, что компания ценит их вклад в общее дело.

Когда человек хотя бы отчасти избавлен от личных проблем и забот, он выполняет работу с максимальной отдачей.

Поощряя дружеские отношения между сотрудниками, вы создаете более эффективную рабочую среду.

Человек прикладывает к работе максимум усилий только тогда, когда получает за нее заслуженное вознаграждение или поощрение.

Создавая этот стимул, помните о факторах, определяющих его эффективность.

√ Сотрудник воспринимает полученное вознаграждение как нечто, ради чего стоит потрудиться.

√ Улучшения можно оценить объективно и отнести их на счет конкретного исполнителя.

√ Улучшения не представляют собой новый минимальный стандарт.

Если не соблюдены первые два условия, стимул расценивается как приятная мелочь и едва ли отразится на качестве работы. При нарушении третьего условия стимул перестает быть стимулом. Например, любой сотрудник согласится пожертвовать половиной обеденного перерыва и выполнить срочную работу, если после этого он сможет уйти домой. Если же подчиненный обнаружит, что от него просто требуют сократить время обеда, он будет разочарован и в следующий раз не захочет прикладывать дополнительные усилия.