Кейт Кинан: Делегирование полномочий

Большинство читателей согласятся с утверждением, что умение делегировать полномочия – очень существенная составляющая эффективной управленческой деятельности. Но отнюдь не многим удается применять этот прием на практике. Зная, что успех не приходит сам по себе сразу же после делегирования задания, руководители не дают поручений из-за опасений, что никто не сможет выполнить их так же хорошо, как это получилось бы у них самих.

Но как только вы поймете все тонкости этого процесса, то обнаружите, что это мощный и продуктивный способ реализации разного рода задач и уникальная возможность освободить время для того, чтобы успеть сделать больше самому. Это не только способ избавиться от лишней нагрузки, но также и подходящий случай развить и укрепить хорошие отношения с теми, кому будет поручено выполнение определенного задания.

В этой книге проанализированы все нюансы, имеющие отношение к делегированию полномочий, и даны практические советы, каким образом справиться с максимальным объемом работы, поручив часть ее другим людям.

Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то на определенном этапе вам придется передавать часть своей работы коллегам.

Процесс делегирования подразумевает передачу отдельных полномочий и функций другому исполнителю с сохранением при этом общего контроля над ситуацией. Очень часто одной только мысли об этом достаточно, чтобы убить желание делегировать полномочия.

Многие руководители признают, что передача некоторых функций в принципе необходима и очень эффективна. Но как только наступает момент делать это, они находят сотни разных причин, чтобы избежать делегирования. Обычно их оправдания звучат таким образом:

• «Только я могу выполнить эту работу».

• «За время, потраченное на объяснения, я смогу и сам это сделать».

• «Я буду вынужден потратить дополнительное время на исправление чужих ошибок».

• «Ничто из того, что я делаю, не может быть делегировано».

Нежелание передавать подчиненным выполнение какого-либо задания, пребывающего в сфере вашего контроля, крайне опасно. Такое отношение, скорее всего, станет основным препятствием для попытки ваших коллег доказать, что они тоже способны справиться с определенной работой. Вы, и в самом деле, можете быть непревзойденным специалистом в каком-то вопросе, но очень часто выполнение определенной работы не дает вам возможности проявить себя во многих других сферах деятельности.

Неискоренимый стереотип, что лучше самому немножко поднапрячься и выполнить задание, а не тратить силы на обучение других, неизбежно приведет к плачевным результатам: вы будете вынуждены абсолютно все делать самостоятельно. Несомненно, на обучение человека, неискушенного в некоторых тонкостях работы, необходимо потратить определенное время. Но поверьте, это все же намного лучший и более рациональный способ использовать время, нежели постоянное и упорное выполнение тех заданий, которые крайне негативно сказываются на производительности вашей работы. Многие из причин отказа от делегирования обычно объясняются катастрофической нехваткой времени, хотя общеизвестно, что в действительности не достает только желания передать часть функций другим.

Легко отказаться от делегирования по причине чрезмерной занятости. Выполняя весь фронт работы, вы, естественно, не можете приступить к анализу заданий, чтобы определить, какие из них могут или должны быть перепоручены. Обычно это происходит по нескольким причинам.

• Вы значительно менее организованы, чем нужно, поэтому часто выполняете задания по мере их поступления, а не планируете свою деятельность заранее.

• Вам не удается выделить конкретное задание для передачи его другому лицу.

• Вы еще не осознали, что ваша собственная неорганизованность лежит в основе неумения перепоручать свои полномочия.

При плохой организации сложно, а порой и невозможно, применять делегирование на практике. Без систематизации своих функций и обязанностей вы никогда не поймете, какие задания могут и должны быть перепоручены, так же, как не сможете и объяснить их суть кому-нибудь другому.