Радмило Лукич: Материальная мотивация продавцов

Менеджеры высшего звена в компании (коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу, генеральный директор) также могут получать постоянную и переменную части дохода. Не обсуждая другие варианты (приобретение акций компании и т. д.), скажу, что для топ-менеджеров вообще (финансовый директор, директор по маркетингу, исполнительный директор) переменная часть зарплаты не должна превышать 20 % общего дохода, а для коммерческого директора (или вице– президента по продажам, директора по продажам) она может подняться до 50 %.

Каждый год компания ставит перед собой новые цели, как правило, более высокие, чем раньше. Следовательно, от каждого МпП тоже ожидается увеличение дохода. К вопросу увеличения годового плана компания и МпП подходят с разных сторон. Одна из любимых фраз начальства: «Рынок растет, мы не использовали все возможные ресурсы, нам еще расти и расти…» В свою очередь, МпП утверждает: «Рынок не резиновый, конкуренты не спят, да и вообще жизнь тяжелая…» Рост действительно необходим, но для него нужно создать предпосылки.

Расти в темпе роста рынка недостаточно. Расти с опережением, быстрее конкурентов – вот правильная постановка задачи. (Существует и лучший вариант действий – создать свой рынок, а не бороться за долю общего.)

В начале года и руководитель отдела продаж, и МпП должны задать себе три важных вопроса:

1. Хочет ли компания (если есть выбор) расти по сценарию органического или инвестиционного роста?

2. Каких результатов можно ожидать, если изначальные условия не меняются (территория, ассортимент, распорядок рабочего дня, имеющиеся ресурсы) или, напротив, если изменить условия?

3. Какой рост все еще относится к оптимизации работы, а после какого рубежа нужна инновация?

Кроме того, руководитель отдела продаж должен уметь грамотно обосновать необходимость годового плана (объема, квоты) продаж и КММ менеджеру по продажам. Нельзя допускать, чтобы МпП воспринимал КММ как наказание, чувствовал себя обреченным . В идеале МпП должен не объяснять, почему невозможно реализовать намеченный план, а требовать ресурсы, необходимые для его выполнения.

По исследованиям Дэвида Макклелланда и Джона Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.

Вопрос перехода с существующей схемы мотивации на новую достаточно болезненный. Только опытные управленцы могут представить грядущие перемены как возможность, а не угрозу. Суть перехода на новую схему не в том, чтобы меньше или больше платить МпП при таких же результатах, а в том, чтобы улучшить сами результаты. Основной принцип перехода такой: если не изменились результаты (оборот либо прибыль), не должно меняться вознаграждение. Например, МпП делает месячный оборот в 1 млн рублей и получает оклад (и только оклад) в размере 10 тыс. рублей. По факту он получает 1 % от оборота, и при переходе на новую схему (оклад + проценты, то есть постоянная часть + переменная часть), несмотря на все схемы, если он принесет снова 1 млн рублей в месяц, его доход в сумме снова должен составить 10 тыс. рублей.

Неплохо было бы предоставить время, в течение которого МпП может выбрать, по какой схеме (старой или новой) он предпочитает получать деньги. Смысл переходного периода в том, чтобы наглядно показать, что новая схема открывает новые возможности и не направлена на уменьшение вознаграждения за те же результаты. У менеджера могут появиться опасения, что все придумано для того, чтобы он в итоге получил меньше денег. Однако на самом деле все продумано для того, чтобы он захотел принести больше денег и получить больше денег. Разумный срок для переходного периода – один квартал (три месяца).

Если кто-то недоволен изменениями и невозможно добиться консенсуса по вопросу новой схемы мотивации, надо сделать так, чтобы довольны были лучшие, а не худшие. Хотя на самом деле отсутствие продуманной схемы мотивации в таком случае есть не что иное, как попытка некомпетентного менеджмента купить социальный мир за счет лучших сотрудников. Но это еще полбеды. Хуже то, что середнячки и неудачники в таких компаниях вообще управляют процессом: перемены тормозят они, темпы определяют они (зачем самому бежать, если можно всех замедлить), а когда компания терпит неудачу, они просто ищут новую, желательно такую же.