Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

У Zappos , якщо ви не вписуєтесь у команду та культуру, то не підходите для компанії. Їхня річна плинність кадрів складає 12 відсотків, причому найбільше вона спостерігається в довідковій службі. Це тому, що вони звільняють людей, які не горять пристрастю задовольняти потреби клієнтів. Zappos розглядає цю службу як обличчя компанії, де слід дотримуватись високих стандартів роботи. Керівництво готове виявити гнучкість у багатьох моментах, але не в цьому.

Мені доводилося бачити таку саму динаміку в багатьох командах. Деякі з їхніх членів можуть мати спеціальні знання, вміння чи навички, які вони оберігають, неначе скнари. Вони вважають ці знання гарантією своєї успішної роботи. А Scrum шляхом ретроспектив та прозорості висвітлює таку поведінку майже миттєво. Усім одразу стає очевидно, де перешкоди та джерела марнування. Коли я приходжу в компанію, то кажу таким людям зі звичками скнар, що їм не дозволено розкіш тримати команду та всю компанію в заручниках. Вони можуть або змінити свій світогляд, або піти працювати в якесь інше місце.

Компанія Zappos показала, що чим вища посада, на яку приходять нові співробітники, тим більш однотипне їхнє мислення, а отже, тим складніше їм відмовитись від звичних способів роботи. Scrum дає людям систему, яка дозволяє це зробити. Він забезпечує структуру всієї організації, спрямовану на досягнення спільної мети. Його стовпами є прозорість, командна робота та співпраця. Багато компаній сьогодні вітають цю філософію, а ті, хто цього не робить, неминуче програють.

Сайт Zappos пройшов шлях від 1,6 мільйона доларів продажів у 2000 році до понад мільярда у 2008-му. Це відповідає рівню зростання в 124 відсотки щороку протягом восьми років поспіль. Не знаю, як ви, але я вважаю це доволі переконливим аргументом за забезпечення щастя людей. І Scrum є якраз тим інструментом, яким ви можете для цього скористатися.

При всьому цьому щастя (принаймні те, про яке говорю я ) – не самовдоволеність. Радше воно має зовсім протилежний сенс: позитивне та пристрасне захоплення. Як каже Кріста Фолі з Zappos , щастя надзвичайно далеке від пасивності. «Я з радістю йду на роботу. Замість [заохочення вас стати] самовдоволеними, наша позитивна та надихальна культура підштовхує вас працювати наполегливіше». Вони просто відсіюють тих, хто вважає, що працювати в щасливій компанії означає не працювати. Їм потрібні люди, яких радість від роботи вестиме вперед.

І вони в цьому не самотні. Журнал Harvard Business Review присвятив щастю весь свій номер за січень – лютий 2012 року. Там виявили, що:

…єдиний шлях до щастя працівника, яке також іде на користь зацікавлених осіб, пролягає крізь відчуття задоволення від добре виконаної важливої роботи. Ми маємо прагнути не лише зробити співробітників «щасливими», але й так, щоб це щастя походило від досягнення видатних результатів. Коротше кажучи, ми маємо заслужити пристрасну прихильність наших співробітників до місії та успіху компанії, допомагаючи їм заслужити пристрасну прихильність клієнтів [37] Spreitzer, Gretchen, and Christine Porath. «Creating Sustainable Performance.» Harvard Business Review (січень – лютий 2012 р.): 3–9. .

І ця пристрасна прихильність дає відчутні переваги. Щасливі співробітники не прогулюють, працюють інтенсивніше і не лише не йдуть із компанії, а й приваблюють інших, таких, як вони, які поділяють той самий настрій. У статті для Harvard Business Review Ґретхен Шпрайтцер та Крістін Порат вирішили не називати цих людей «щасливими» через асоціацію із самовдоволеністю. Натомість вони назвали їх «квітучими». Вони виявили, що ці люди працюють на 16 відсотків краще за своїх колег, на 125 відсотків менше вигоряють, на 32 відсотки більш віддані компанії та на 46 відсотків більш задоволені своєю роботою. Вони беруть менше лікарняних, менше ходять до лікарів і частіше отримують підвищення [38] Там само. .

Спільним для цих «квітучих» є якраз те, про що я пишу протягом усього цього розділу: кожен із них сповнений життя та пристрасті, і кожен прагне вдосконалити свою майстерність, чи то член екіпажу літака, чи то помічник офіціанта в ресторані. Що можуть зробити компанії для створення атмосфери, в якій люди квітуватимуть? Менеджери можуть заохочувати автономію, дозволяючи людям приймати власні рішення про свою роботу. А ще вони можуть слідкувати, щоб співробітники були в курсі всіх справ, бо, як вони кажуть: «Працювати в інформаційному вакуумі нудно та нецікаво». Менеджери також повинні мати нульову толерантність до нечемності та ніколи не дозволяти працівникам отруювати корпоративну культуру образами чи неповагою. Нарешті, вони мають давати швидкі й безпосередні відгуки про роботу та поведінку підлеглих.