Джефф Сазерленд - Scrum. Навчись робити вдвічі більше за менший час

Дозвольте навести на підтвердження цього деякі цифри. У грудні 2012 року компанія General Motors почала звільняти працівників одного зі своїх автозаводів в Америці. Чому? Компанія виробила забагато машин. На кінець листопада вони мали 245 853 повнорозмірні пікапи на стоянках по всій країні. Це відповідало 139 дням перевиробництва. Приблизна вартість цих непроданих автівок складала близько 7,5 мільярдів доларів. Мільярдів, не мільйонів! Усі ці гроші – у цьому випадку у формі пікапів, але все одно гроші – займали місце на стоянках, а не в банку. Тому компанія мусила почати закривати заводи та звільняти людей з роботи перед самісіньким Різдвом.

До скількох днів запасів має прагнути автокомпанія? Стандартом для цієї галузі є приблизно шістдесят днів – менш ніж половина від того, що мала General Motors . Подумайте про це. Коли ви купуєте в крамниці собачу їжу, ви ж не берете її на півроку наперед. Вона займає місце в гаражі і може коштувати стільки, що не вистачить на сплату комуналки цього місяця.

Тут ви можете подумати: «Стоп, вони ж виробили машини – виконали завдання, чи не так? Вони не кинули роботу на півдорозі . То в чому ж проблема?» А в тому, що забагато запасів – це майже те саме, що й незавершена робота. Якщо вкладати величезні суми в речі, що не приносять прибутку, ви не матимете ресурсів для інших завдань на кшталт розширення ринку, збільшення продажів чи розробки нових ідей. Певні запаси вам потрібні, але їх слід звести до мінімуму.

Невиконані завдання та незадіяні продукти є двома сторонами однієї проблеми: витрати зусиль без жодного позитивного результату. Не робіть так.

У своїй класичній книжці «Машина, що змінила світ» доктор Джеймс Вумек, засновник Інституту ощадливого виробництва в МТІ та автор купи різних книжок на цю тему, розповідає чудову історію про небезпеки «переробки». Разом зі своєю командою Джим витратив роки на подорожі світом та спостереження за найбільшими виробничими зусиллями, що їх будь-коли докладали люди: виготовленням машин. Він хотів визначити, чому деякі компанії робили машини швидше і з меншою кількістю дефектів, ніж інші. Сьогодні всі розумні виробники використовують те, що Джим вирішив назвати ощадливим виробництвом, але колись ситуація була інакшою.

Одна з найбільших відмінностей між виробниками виявлялась на ринку автомобілів класу люкс. У Японії такі компанії, як Toyota, Honda та Nissan , у середньому витрачали на виготовлення розкішного авто 16,8 години. До заводського цеху надходили потрібні деталі, і приблизно через 17 годин з’являвся «Лексус». Причому на сотню автомобілів вони мали лише 34 дефекти. Непогано.

У Європі ж підходили до справи інакше. Такі компанії, як Mercedes-Benz, Audi та BMW , витрачали на одне авто 57 годин і мали 78,7 дефекту на кожну сотню готових машин.

Чому європейцям було потрібно так багато часу? І чому було так багато дефектів? Ніхто ж не скаже, що BMW відома виготовленням мотлоху. Ось чому: на заводі Toyota , коли на конвеєрі з’являється якась проблема, кожен робітник має можливість зупинити всю лінію. Коли це стається, всі робітники збираються там, де виявлено брак, – не покричати на того, хто зупинив роботу, а виправити проблему, якою б вона не була. Вони не хочуть, щоб хоч одна машина вийшла із заводу з дефектами, які доведеться виправляти потім. Вони виправляють проблему раз і назавжди. Якщо цього не робити, той самий дефект може з’явитися в сотнях автомобілів.

У європейських виробників розкішних машин був інший підхід до роботи. У кінці виробничого конвеєра стояли десятки людей у білих лабораторних халатах, готові виправити всі проблеми. Вони стежили за тим, щоб дверцята автівки клацали з фірмовим звуком BMW , а двигун гудів у правильній тональності. Вони перевіряли точність допасування всіх частин і вважали себе не промисловцями, а ремісниками, майстрами виготовлення гарних речей. Загалом це чудово, коли ви виготовляєте кілька машин, але коли їх мільйони, це веде лише до зайвих витрат. Як зауважив у своїй книжці Вумек:

…німецький завод докладав більше зусиль для виправлення проблем, ніж японському було потрібно для виготовлення майже ідеального авто відразу [29] Womack, James P. Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machi ne That Changed the World: The Story of Lean Production (New York: Harper Perennial, 1991). .

Ви прочитали правильно. Німці витрачали більше часу на доведення до ладу автівки, яку щойно виготовили, ніж японці на виготовлення нової. Це і є причиною, чому Toyota стала автовиробником номер один на планеті. Там робили все правильно з першого разу.