Дэвид Либерман - Психологические приемы управленца

Мышление может быть потрясено точно так же, как бывает потрясено болью тело. А если информацию подают в смягченных выражениях, она вызывает меньшее потрясение.

Если информация носит неопределенный, смутный характер или неясно, какие из нее следует делать выводы, мы не понимаем, как надо реагировать на подобные новости. Например, если вы находитесь в переполненном людьми магазине, и кто-то кричит: «Пожар!», как, по-вашему, надо реагировать? Исследования показывают, что если все остальные остаются в магазине, вы тоже, скорее всего, останетесь. Но если все сразу же бросятся к выходу, вы, вероятно, тоже будете в панике пробиваться к выходу.

Если мы не уверены в смысле какого-то сообщения, мы оглядываемся на окружающих и ищем у них подсказки о том, как нам следует интерпретировать непонятную новость. Если окружающие ведут себя как ни в чем ни бывало, это подает окружающим сигнал о том, что не происходит ничего такого, о чем стоит беспокоиться.

Производство информационных сообщений коммерческого характера – отрасль с многомиллиардными оборотами, в которой каждая секунда тщательно заряжена тем, что должно произвести максимальный эффект. Легендарный автор программ Коллин Шот потрясла державшийся 20 лет рекорд канала, специализирующегося на продаже товаров на дому, изменив всего лишь несколько слов в тексте. Коллин переписала текст известного призыва «Операторы ожидают вашего звонка, перезвоните, пожалуйста» так: «Если операторы заняты, перезвоните, пожалуйста». Этот текст, разумеется, намекал на то, что звонков поступает настолько много, что вам, пожалуй, сразу и не пробиться. Это и есть социальное доказательство.

Какой бы унылой ни казалась человеку новая реальность (скажем, его понижают в должности или посылают в захолустье), предложите ему реалистичный, правдивый и конкретный план, подсказывающий, как он сможет добиться большего, чем просто извлечь лучшее из плохой ситуации. Покажите, что новые обстоятельства несут в себе перспективы (если не вероятность) возможностей, которые намного превосходят те, что представились бы этому человеку в любом другом случае.

При обсуждении перемен представляйте подчиненным ясный и подробный план, предусматривающий чистый выигрыш для подчиненных. Вполне определенно скажите, что хотя эта работа, на первый взгляд, не кажется идеальной, она дает возможность приобрести опыт, которым коллеги не располагают. В конце концов, это позволит сотруднику (или сотрудникам) быстрее продвинуться по служебной лестнице и занять более высокие должности в компании.

Для того чтобы осуществить изменение, людям требуется время. Но удивительно то, что как только мы совершаем изменение, наше отношение к нему и наши ожидания (лучше или хуже) быстро приспосабливаются к изменившейся новой реальности.

Поэтому не надо сразу же расстреливать все свои хорошие новости, попридержите самое лучшее в резерве. Причина этого совета такова: что бы вы ни сказали, весы вряд ли резко качнутся в сторону восторженной оценки перемен. Впрочем, в силу особенностей осуществления изменений людьми, со временем вы сможете в значительной степени повлиять на восприятие подчиненными новой реальности, сообщив им хорошие новости. О том, насколько велика сила этого закона, свидетельствует следующее исследование.

Люди, получившие большие выигрыши в лотерею, после своей неожиданной удачи часто ведут жалкую жизнь. Статистически частые случаи самоубийств, убийств, задержаний за вождение автомобиля в нетрезвом виде, разводов и даже банкротств, случающихся с людьми, которым повезло выиграть в лотерее, привели к изучению проклятья лотерей. Исследования показали, что хотя люди эмоционально остро реагируют на резкие перемены в своей жизни, эти реакции, по-видимому, идут на убыль и часто исчезают довольно быстро. После периода приспособления к изменению, вызванному выигрышем, счастливчики не испытывают большего счастья (а некоторые из них испытывают даже большую угнетенность), чем люди из контрольной группы.

Не увольняйте внезапно людей из переполненного офиса

Никогда и никого не увольняйте неожиданно. Всегда делайте предупреждение. Объясните, в чем дело, и дайте сотруднику оговоренный срок, в течение которого он может улучшить работу. В большинстве компаний такой срок составляет 30 дней. Убедитесь, что вы максимально ясно сообщили сотрудникам, что если они не станут работать лучше, чем работают теперь, вам придется их уволить. После того, как человек уйдет из вашего офиса, составьте краткий меморандум и сохраните его на тот случай, если он понадобится позднее. Если сотрудника заранее предупредили о возможных последствиях его некачественной работы, вероятность того, что сотрудник обидится, существенно снижается. Предупреждение должно быть письменным, и сотрудник, которому грозит увольнение, должен подписать его. Это сводит непонимание ситуации к нулю.