Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Если в ходе наставничества или консультирования подчиненных будут нарушены принципы поддерживающей коммуникации, вы можете столкнуться с двумя серьезнейшими проблемами, которые обернутся рядом негативных следствий. Эти проблемы – защитные реакции и неодобрение.

Поддерживающая коммуникация позволяет создать атмосферу поддержки, взаимопонимания и взаимопомощи, преодолеть две основные трудности, обусловленные плохими интерперсональными коммуникациями.

Защитные реакции характерны тем, что:

• коммуникация вызывает у индивида чувство тревоги и уязвимости;

• стремление защитить себя становится ведущим;

• энергия расходуется на защиту, а не на выслушивание собеседника;

• обычные явные проявления – агрессия, гнев, соперничество или стремление уклониться.

Неодобрение имеет место, если:

• коммуникация вызывает у индивида чувство некомпетентности, неполноценности или незначительности;

• человек пытается доказать свою состоятельность;

• энергия тратится скорее на самоутверждение, чем на выслушивание собеседника;

• демонстративное, эгоцентрическое поведение, отчуждение, потеря мотивации – обычные реакции.

Защитная реакция– эмоциональное и физическое состояние, при котором человек возбуждается, отдаляется, смущается и склоняется к контратаке. Защитные реакции возникают в тех случаях, когда коммуникация вызывает у одной из сторон чувство тревоги или опасения. Соответственно, для этой стороны самой важной проблемой становится проблема защиты, а не выслушивание, так что защитная реакция блокирует и восприятие сообщения, и межличностные отношения. Совершенно очевидно, что наставничество или консультирование неэффективно, если у подчиненного появилась защитная реакция. «Оборонительное» мышление может пустить в организации серьезные корни. Преодоление его возможно только при условии понимания менеджером собственных защитных реакций и использования им принципов поддерживающей коммуникации. Вторым препятствием является неодобрение, возникающее в тех случаях, когда одна из взаимодействующих сторон вследствие коммуникации испытывает ощущение собственной неполноценности, некомпетентности или незначительности. Люди, получающие информацию, чувствуют, что их значимость ставится под сомнение, и, соответственно, всячески пытаются доказать свою состоятельность, вместо того чтобы слушать и воспринимать. К числу обычных в этом случае реакций относятся стремление к самовозвеличиванию, рисовка, утрата мотивации, отчуждение и потеря интереса к собеседнику.

Приведем характеристики описательной (в отличие от оценочной) коммуникации:

1. Дайте объективное описание события, поведения или обстоятельств – избегайте обвинений, представьте объективные данные или свидетельства.

Пример: «За этот месяц три клиента жаловались мне на то, что вы никак не отреагировали на их заявки».

2. Фокусируйтесь на поведении и на ваших реакциях, но не на личных особенностях других лиц – расскажите о своих реакциях и чувствах; опишите объективные последствия, к которым привели или должны привести предпринятые действия.

Пример: «Боюсь, что если мы будем вести себя так же, мы потеряем всех клиентов».

3. Фокусируйтесь на решениях – избегайте дискуссии о том, кто прав и кто виноват; предложите приемлемый вариант; будьте открыты для других альтернатив.

Пример: «Мы должны вернуть их доверие и показать свою обязательность. Я рекомендовал бы вам произвести анализ их систем».

Большинство людей, вне зависимости от их национальной (культурной) принадлежности, стремятся к повышению качества и эффективности своей работы и к увеличению своего вклада в общее дело. В тех случаях, когда менеджеры используют принципы поддерживающей коммуникации не как средство манипуляции, но как технику, способствующую развитию и совершенствованию производства, подчиненные, как правило, склонны воспринимать их как нечто само собой разумеющееся.

В категорию инструктирующих реакцийвходят указания, оценки, выражение личного мнения. Подобная реакция помещает в центр внимания коммуникатора точку зрения слушателя, что дает слушателю возможность контролировать ход разговора. Достоинства этой реакции состоят в том, что она позволяет коммуникатору понять то, что ему не было ясно до сих пор, интерпретировать проблему и наметить, что нужно делать. Эта реакция наиболее эффективна в тех случаях, когда слушатель обладает большим опытом или более высоким уровнем компетенции, чем коммуникатор, или когда коммуникатор нуждается в руководстве.