Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

3. Выразительность и принципы. Эффективные видения должны основываться на базовых ценностях, в которые члены команды верят и к которым восторженно относятся. В этом случае даже после того, как задача будет выполнена, люди могут выразить желание продолжить членство в команде, поскольку ключевые принципы ассоциируются с видением ее будущего. Следовательно, принципы, лежащие в основе видения, должны быть и личными принципами членов команды. Видение, базирующееся на «росте продуктивности», куда менее привлекательно, чем видение, в основе которого лежит «изменение жизни людей». Стремление «повысить прибыльность» не столь заманчиво, как желание «сделать жизнь людей счастливой». Для выражения подобных принципов имеет смысл прибегать к превосходным степеням. Сравните, к примеру, формулировки: «феноменальные» и «успешные» результаты, «страстная увлеченность» и «преданность», «взрывной» и «быстрый» рост, «потрясающие» и «полезные» продукты. Согласитесь, что первые варианты вызывают намного больший энтузиазм, чем вторые.

Рассмотрим, к примеру, стиль, используемый для формулировки видения Джоном Скалли, бывшим директором-распорядителем Apple Computer Company:

«Все мы участвуем в путешествии, цель которого состоит в создании выдающейся корпорации. То, что мы замыслили, не делалось еще нигде и никогда. Мы хотим, чтобы компьютер был у каждого. Мы хотим изменить этот мир. Персональные компьютеры нужны будут на работе, в учебных заведениях и дома. Люди Apple меняют устоявшуюся парадигму. Мы хотим стать катализатором исследований новых путей для людей. Apple стремится к созданию потрясающих продуктов с массой достоинств. Нам открываются такие дали, о которых мы не дерзали и мечтать.» 14

Работа по диагностике адекватности видения будущего организации заключается в мониторинге мнений и представлений работников всех уровней, осуществляемом через каналы обратной связи посредством методов социологических исследований – опросов, интервью, собраний, личных собеседований и т. п. При массовых опросах с использованием опросных листов лучше предложить анонимный способ их заполнения, это обеспечит честность ответов. Ответы суммируются в разрезе каждой профессионально-квалификационной и социальной группы – и в случае расхождений в видении руководства и коллектива требуется диалог, обратная связь, разъяснения.

Когда речь заходит об обратной связи между руководством и персоналом, обычно представляют ее традиционную форму: раз в году менеджер в своем кабинете обсуждает с работником, насколько тот справляется с обязанностями. Подобные мероприятия таят в себе такое множество подводных камней и скрытых течений, что обратная связь может оказаться катастрофой. Неприятные моменты при этом заключаются в следующем.

• Обратная связь осуществляется нерегулярно. Осуществлять ее раз в год недостаточно. Двенадцать месяцев – слишком долгий промежуток времени между постановкой целей и обсуждением результатов, поэтому нужно это делать чаще. Предпочтительно проводить неформальную встречу с кратким обзором достижений каждые три-четыре месяца.

• Оценка превращается в схватку. В исследовании, проведенном Комиссией по развитию персонала (CIPD) в 1998 г. в Англии, более четверти респондентов заявили, что недовольны тем, как менеджер проводит совещания, связанные с обеспечением обратной связи. Сплошь и рядом, особенно когда в повестке дня стоят вопросы оплаты труда, совещание по оценке эффективности превращается в сражение, где противники, вооруженные собственными данными (и без достаточных примеров и сожалений), с боем отстаивают свою правоту. Этого можно избежать при помощи предварительных консультаций, но менеджеру нужно серьезно поработать, чтобы добиться баланса между похвалой за успехи и серьезным обсуждением того, что следует улучшить. Здесь опять же многое зависит от степени доверия между работником и менеджером.

• Обратной связи не придается должного значения – наоборот, стороны стремятся к спокойствию и не хотят портить отношения, поднимая неприятные вопросы. В итоге беседа дает мало пользы. Без подлинного обсуждения не может быть действенной оценки работы. Работники остаются в неведении относительно эффективности своей деятельности, в то время как менеджера она не удовлетворяет и он не знает, как с этим справиться.

• Мнения занимают место фактов. Если менеджер полагает, что некоторые результаты должны быть лучше, ему необходимо обосновать свое мнение фактами. В решениях менеджера не должны преобладать голословные суждения. Недопустимо, чтобы обратная связь с работниками превращалась в обмен взаимными претензиями.