Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров - учебное пособие

Делегирование полномочий в сочетании с предоставлением прав предполагает прежде всего решение вопроса о том, когда полномочия надо передавать другим лицам, а когда – осуществлять самостоятельно. В каких случаях организацию и выполнение работы или принятие решений можно доверить подчиненным? Чтобы выбрать наиболее подходящий момент для делегирования, менеджер должен ответить на пять приведенных ниже базовых вопросов. Исследования свидетельствуют, что если момент делегирования определяется на основе рассмотрения этих вопросов, то вероятность успешного исхода возрастает примерно вчетверо (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще их не рассматривает). Эти вопросы равно приложимы и к ситуациям, когда полномочия должны делегироваться не индивиду, а рабочей команде.

1. Обладают ли подчиненные всей необходимой (или даже избыточной) информацией или опытом? Во многих ситуациях они могут справиться с задачей или решением проблемы с большим успехом, чем менеджер, поскольку они лучше знакомы с потребностями клиентов, скрытыми издержками, производственными процессами и так далее – в силу свой близости к реальным ежедневным процедурам.

2. Очень ли важна ответственность подчиненных за реализацию задания? Участие в процессе принятия решений способствует усилению ответственности за результат. Если вы хотите дать подчиненным самостоятельность в выполнении задания, имеет смысл привлечь их и к участию в принятии решений, чтобы повысить уровень взаимодействия. Хотя это приведет к увеличению продолжительности процесса принятия решения, зато сократится время, требующееся для его выполнения.

3. Способствует ли данное назначение развитию способностей подчиненных? Делегирование полномочий может приобрести в команде дурную славу, если будет выглядеть как механизм, при помощи которого начальник пытается избавить себя от неподходящих работ. И потому делегирование должно быть постоянным, а не только в те моменты, когда менеджер оказывается перегруженным. Оно должно отражать управленческую философию, в которой особое значение придается развитию сотрудников. Одним из основных мотивов делегирования полномочий является развитие способностей и удовлетворение интересов лиц, которым эти полномочия делегируются.

4. Существуют ли у работников и руководства общие ценности и цели? Отсутствие общих ценностей и целей может привести к неприемлемым решениям, выбору неподходящих средств и совершению очевидных ошибок. Это, в свою очередь, вызывает необходимость усилить контроль и участить проверки. Очень важно четко сформулировать задачи подчиненных. Прежде всего менеджеру необходимо ясно понимать, для чего нужна та или иная работа. З. Кунрадт заметил, что значительные люди всегда говорят: «Зачем?», в то время как менее значительные персоны ведут речь лишь о том, «что, как и когда?». Объясняя подчиненным, в чем значение работы, вы формулируете общую перспективу.

5. Располагаете ли вы временем, необходимым для эффективного делегирования полномочий? Чтобы сэкономить время, требуется время. Для того чтобы избежать непонимания, менеджер должен уделить какое-то время разъяснению задач и обсуждению необходимых процедур и деталей. Обучение персонала, вопросы и ответы и проверка результатов сопряжены с неизбежными затратами времени.

Принимая решение о делегировании полномочий, менеджеры должны определить, кому они будут делегироваться: индивиду или команде подчиненных. Рассматривая вопрос о формировании команды, следует установить, какие полномочия делегировать ее участникам, например будет ли группа заниматься изучением проблемы и поиском альтернатив или ей следует поручить и принятие окончательного решения. Менеджерам также надо решить, станут ли они сами принимать участие в групповых обсуждениях. На рис. 3.2 представлена модель, используя которую менеджер может понять, кому передать полномочия – индивидууму или команде и если команде, то будет ли сам менеджер ее активным участником.

Рис. 3.2 организован в виде «дерева», позволяющего менеджеру задавать себе вопросы и в зависимости от ответов на них идти дальше – вплоть до принятия окончательного решения. Модель разработана на основе трудов Дж. Хубера, В. Врума, А. Джаго, П. Йеттона. Приведем пример работы с этой моделью.