Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Я наблюдал за ними, рядом со мной стоял Говард Беэр, архитектор нашей международной экспансии. Он повернулся ко мне, в глазах его были слезы. Брэнд Starbucks обладал в Токио той же силой, что и в Сиэтле или Нью–Йорке. У него теперь была своя жизнь.

Мы никогда не ставили цель создать брэнд. Мы стремились построить великую компанию, которая бы что-то значила, ценила бы неподдельность своего продукта и страстное отношение своих людей. Мы были так заняты продажей кофе, по одной чашечке, открытием кофеен и разъяснением посетителям, что никогда особо не задумывались о «стратегии брэнда».

Затем в один прекрасный день мне стали звонить. «Вы не могли бы приехать к нам и рассказать, как вам удалось построить брэнд национального масштаба всего за пять лет?» Мне говорили, что нечасто случается, когда брэнд становится частью национального сознания так быстро, как Starbucks. В некоторых городах наш брэнд становился популярным почти за сутки. Оглядываясь назад, я понял, что мы сделали брэнд модным таким способом, о каком не писал ни один учебник в бизнес–школах.

Мы создали брэнд Starbucks прежде всего с помощью своих людей, а не покупателей — подход прямо противоположный тому, что используют компании, производящие крекеры и овсяные хлопья. Поскольку мы были уверены, что лучший способ оправдать и превзойти ожидания потребителей — нанимать и обучать лучших людей, мы вкладывали в сотрудников, рьяно относившихся к хорошему кофе. Страсть и преданность сделали наших партнеров лучшими посланниками нашего кофе и нашего брэнда. Их знания и усердие завоевывали покупателей и заставляли их возвращаться к нам. Вот в чем сила брэнда Starbucks: привязанность к компании, которую испытывают наши партнеры, и личностная связь, которую они устанавливают с посетителями.

Я много узнал о брэндах от Джеми Шеннана, члена совета директоров Starbucks, который разрабатывал маркетинговые стратегии для Procter & Gamble, Anheuser-Busch, Pepsi и General Foods. Он инвестировал в компанию в 1990 году, потому что Starbucks уже тогда становилась мощным брэндом. Великие брэнды, говорит он, обладают ярко выраженной, запоминающейся индивидуальностью. Чтобы добиться успеха, нужно принадлежать к достаточно крупной весовой категории, оставаясь сильными и активными и обладать четким и оригинальным видением. Все эти факторы существенны, говорит он, но они сочетаются только в том случае, если команда руководителей хорошо делает свою работу. Джеми считает, что Starbucks может в конце концов стать столь же известной, как Coke*.

Большая часть американских брэндов управляется посредством маркетинга. Хотя маркетинг — моя специализация, для Starbucks он не стал движущим механизмом–по крайней мере, не в традиционном понимании. За десять лет после 1987 года мы потратили на рекламу менее $ 10 млн, и не потому, что мы в нее не верили, а потому, что не могли себе этого позволить. Мы ориентировались на продукт, людей, ценности.

Если вы ищете мудрый подход в маркетинге брэнда, он в наиболее полной мере представлен в модели Procter & Gamble. То есть, вы выходите на массовый рынок посредством массового распространения и массовой рекламы, а потом сосредотачиваетесь на том, чтобы отобрать долю рынка у конкурентов. Это традиционный образ жизни зрелых товаров на устоявшихся рынках. Если Pepsi набирает одно или два очка, Соке их же теряет. То же происходит и с автомобильными и сигаретными брэндами. Крупные компании по производству фасованных товаров тратят миллионы долларов и разрабатывают самые прогрессивные рекламные кампании с целью набрать несколько очков — процентов доли рынка.

У Starbucks другой подход. Мы создаем нечто новое, расширяем и определяем рынок и не крадем клиентов у Folgers, Maxwell House или у Hills Brothers. Мы не преследовали цель построить как можно более широкую потребительскую сеть. Скорее, мы стремились рассказать своим клиентам о романтике кофепития. Мы хотели познакомить их с лучшими сортами кофе так же, как стюарды выносят в зал лучшие сорта вин. Точно так же, как они рассказывают о характеристиках вина, сделанного из винограда, который был выращен в определенном районе или области Франции, мы хотим, чтобы наши бариста могли умно рассказать о вкусах кенийского, костариканского кофе или кофе с острова Сулавеси.

Starbucks создавала приверженность брэнду, завоевывая одного посетителя за другим, общаясь с ними через своих сотрудников в обстановке принадлежащих компании розничных магазинов. Сегодня даже руководители крупных потребительских брэндов начинают понимать, что если вы в состоянии контролировать собственную сеть распространения, вы не попадете в зависимость от розничного торговца, который может не понимать сути вашего продукта. Это чрезвычайно эффективный способ построить оригинальный брэнд, но, разумеется, не самый легкий.