Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Черновик заявления о миссии стал только первым шагом стратегического планирования, длившимся три месяца и вовлекшим более пятидесяти сотрудников. Мы хотели убедиться в том, что прислушиваемся к мнению своих коллег, и составить долгосрочный план, в создании которого участвовали и наши подчиненные. По настоянию совета директоров была приглашена консалтинговая фирма Mt. Hood Group из Портленда и собрано несколько команд, каждая из которых состояла из простых служащих кофеен, офисов и завода. Они часто встречались летом 1990 года, вдали от мест работы, и обсуждали проблемы, вносили предложения руководству относительно механизмов принятия решений, расширения рынка и «роста людей». Мы учли почти все их рекомендации.

У команды, занимавшейся «ростом людей», родилось несколько перспективных идей. Они рекомендовали Starbucks ввести долгосрочный план фондовых опционов, о чем я мечтал почти с самого начала работы в компании. Также они считали, что просто написать и разослать заявление о миссии недостаточно. Starbucks нужно придумать способ контролировать, живет ли она в соответствии с ним. Поэтому они предложили создать команду «проверки выполнения миссии». Каждому сотруднику кофейни выдадут карточку размером с почтовую открытку и попросят докладывать команде по проверке выполнения миссии, если какое-либо из принятых решений не соответствует заявлению.

Большинство руководителей почувствовали бы угрозу, исходящую от подобной структуры. Я, разумеется, не был исключением. В день представления руководству в сентябре 1990 года команда «роста людей» пребывала в напряжении. Они несколько раз моделировали ситуацию и предполагали, что такая структура будет конфронтационной. Слушая их, я подумал: хочу ли я создать команду служащих, которая отслеживала бы деятельность руководства, заставляя нас равняться на наши же высокие стандарты? Если бы я отклонил это предложение, как это характеризовало бы степень искренности руководства по отношению к Заявлению о миссии? Мы внимательно выслушали и задали несколько вопросов. Через несколько дней идея была одобрена.

В считанные месяцы система проверки выполнения миссии была внедрена. И все еще действует. Любой сотрудник компании на любом ее предприятии может внести предложение или доложить о действии, которое кажется ему противоречащим нашей цели, и мы гарантируем, что соответствующий менеджер примет необходимые меры в течение двух недель, по телефону или письменно. Распечатанные карточки для комментариев выдаются каждому новому сотруднику, их также можно найти в вестибюлях, наряду с другими бланками компании. Заполняющие могут не писать своего имени. Они не получают ответа, но их комментарий появляется в числе других в отчете, который я просматриваю ежемесячно.

Сейчас, когда компания выросла, заявление о миссии стало жизненно важным. Группы сотрудников из разных отделений встречаются, чтобы изучить основные вопросы, волнующие всех, ищут решения и предоставляют отчет на наших ежеквартальных открытых форумах. Таким образом заявление о миссии остается актуальным и обеспечивается плодотворное общение, помогающее воплощать в жизнь многие ценные идеи.

К октябрю 1990–го я смог доложить на совете, что это первый прибыльный год компании. Теперь можно было предпринять тот шаг, который оказал существенное, долговременное влияние на успешность Starbucks.

Если выбрать одну особенность, отличающую Starbucks от других компаний, то это Bean Stock*. С введением фондовых опционов мы превратили каждого сотрудника в партнера.

Я хотел найти способ делить с работниками Starbucks и владение компанией, и финансовый успех. Но как лучше это сделать, четкого представления не было. В январе 1991 года сотрудница отдела кадров Брэдли Ханикатт исследовала разные варианты введения подобного плана, беседуя с консультантами и проводя опросы в других компаниях.

Акции, предоставляемые сотрудникам в дар, или программы их приобретения сотрудниками — это подходило только акционерным компаниям или для высшего руководства (например фондовые опционы). Частные компании не дарили акции или опционы, потому что для них не было подходящего рынка; единственным выходом было учредить План приобретения акций сотрудниками компании*. В принципе, этот план был способом собрать капитал.

Но перед нами стояла другая цель. Я стремился увязать ценность держателя акций с долгосрочной выгодой для наших сотрудников, чтобы у них был шанс разделить с нами плоды роста, и чтобы взаимосвязь между их вкладом и ростом стоимости компании была более очевидной.