Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

Starbucks пошла другим путем: вместо сокращения расходов на медицинское обслуживание мы нашли возможность увеличить их.

Я рассматривал это не как дополнительное преимущество щедрости, но как основную стратегию: относиться к людям как к членам семьи, и тогда они станут преданно служить компании, отдавая ей все силы. Поддержи людей, и они поддержат тебя. Это старая в деловом мире формула, вторая натура многих семейных фирм. И все же к концу 1980–х она, казалось, была предана забвению.

Когда я впервые представил этот план, директора Starbucks отнеслись к нему скептически. Я предлагал увеличить расходы, когда Starbucks боролась за выживание.

В то время все члены нашего совета были крупными инвесторами или их представителями, и очень немногие имели опыт управления и мотивации больших коллективов. «Как можно так экстравагантно вести себя с сотрудниками за наш счет? — спрашивали они. — Как можно оправдать подобные траты?»

Я признавал, что, на первый взгляд, это дорого. Но если этот шаг повлечет сокращение текучести кадров, это уменьшит затраты на наем и обучение персонала. Starbucks предоставляет, как минимум, двадцать четыре часа обучения каждому работнику розничной торговли, поэтому он представляет собой значительные вложения. В то время обеспечить сотрудника полным соцпакетом стоило $1500, а обучение новичка - $3000. Многие работодатели поощряли текучесть, будучи уверены в том, что таким образом экономят на зарплате и пособиях. Но высокая текучесть персонала также влияет и на преданность клиентов. Видя завсегдатаев, бармен вспоминает, какой их любимый напиток, как только они входят в кофейню. Если бариста уйдет, эта связь будет разорвана.

Частично занятые сотрудники жизненно важны для Starbucks. Они составляют две трети всего персонала. Кофейни открываются рано–иногда в 5.30 или 6 утра — и зачастую закрываются в 9 вечера или позже. Мы зависим от людей, постоянно работающих короткими сменами. Во многих случаях частично занятые работники — это студенты или те, кто совмещает работу с другими делами. Медицинские пособия необходимы им так же, как и сотрудникам, работающим на полную ставку, и я настаивал на том, что нам следует ценить и уважать их вклад в деятельность компании.

Совет одобрил мое предложение, и в конце 1988 года мы стали предлагать всем частично занятым сотрудникам полные медицинские пособия. Насколько мне известно, мы были единственной частной компанией, а позже единственной акционерной компанией, которая так поступила.

Это решение оказалось одним из лучших в истории нашей фирмы.

Здравоохранительная программа действительно дорого обходится. С тех пор мы увеличивали спектр покрываемых медицинских расходов сотрудников более щедро, чем кто-либо еще, включив в список предупредительное лечение, консультации в кризисных ситуациях, ментальное здоровье, химическую зависимость, лечение у офтальмолога и стоматологические услуги. Starbucks покрывает 75% расходов, сотрудник платит только 25%. Мы также предлагаем пособия неженатым парам, находящимся в стабильных отношениях. Поскольку наши работники в основном молоды и здоровы, уровень расходов вполне приемлем и позволяет охватить более широкий спектр проблем, сохраняя при этом ежемесячные выплаты на довольно низком уровне.

В ответ на свои вложения Starbucks получает щедрую компенсацию. Наиболее очевидным следствием является меньшая усталость. В сетях быстрого питания и розничной торговли текучесть кадров варьирует от 150 до 400% в год. В Starbucks оборот барменов составляет в среднем от 60 до 65%. Среди управляющих кофейнями около 50%. Хороший социальный пакет привлекает и удерживает в компании стоящих людей.

Что еще более значительно, план выплаты медицинских пособий сильно изменил отношение сотрудников к делу. Когда компания щедра с ними, они более позитивно относятся ко всему, чем в ней занимаются.

Истинные масштабы нашей здравоохранительной программы стали ясны в 1991 году, когда из-за СПИДа мы потеряли одного из самых первых и преданных партнеров, Джима Керригана. Джим начинал за прилавком второй кофейни II Giornale в качестве бариста в 1986 году и быстро поднялся до управляющего кофейней. Джим потрясающе горячо поддерживал идею II Giornale, а позже — Starbucks. Он обожал их.

Однажды он вошел в мой кабинет и сказал, что болен СПИДом. На это потребовалась немалая смелость. Я знал, что он гомосексуалист, но не подозревал, что он болен. Как он объяснил, его болезнь перешла на новую стадию, и работать он больше не сможет. Мы сидели рядом и плакали, потому что найти слова поддержки я не мог. Я обнял его.