Говард Шульц - Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась STARBUCKS

— Преуспей твой отец, — сказал он, — ты не был бы таким напористым.

Скорее всего, мой друг был прав. Отчасти мною всегда руководил страх потерпеть неудачу, ибо я знал, как выглядят неудачники.

Со временем я справился с горечью и научился уважать память об отце, вместо того, чтобы жалеть о том, кем он не стал. Он старался, как мог, но умер прежде, чем я сказал ему, что понял это. Было неправильно винить его в том, что он не смог преодолеть обстоятельства, от него не зависевшие. Но почему в Америке, стране мечты, такой трудолюбивый человек не смог найти место, где к нему отнеслись бы с уважением.

В последние месяцы жизни отца я в основном занимался тем, что завоевывал доверие служащих Starbucks. Я видел на лицах некоторых из них те же сомнения относительно намерений руководства, какие часто высказывал отец. Люди чувствовали себя недооцененными, неуверенными в своем будущем и, как он, порой направляли свою злость против меня.

Но я больше не был ребенком и мог бороться с неуверенностью и недостатком уважения, не такими уж редкими в американских компаниях.

И через год я победил.

Главным в розничной торговле является обслуживание клиентов, но торговые работники входят в число самых низкооплачиваемых и получают меньше социальных пособий, чем в других отраслях. Эти люди не только душа и сердце, но и лицо компании, каждый заработанный ею доллар проходит через их руки.

Будь то магазин или ресторан, впечатления клиента жизненно важны: один неприятный момент, и вы потеряли его навсегда. Если судьба всего бизнеса находится в руках двадцатилетнего подрабатывающего у вас студента или парня, который подыскивает себе постоянную работу, разве можно позволить себе обращаться с ними, как с расходным материалом?

Став директором Starbucks, я хотел сделать ее привлекательной компанией, куда любой стремится попасть на работу. Я надеялся, что, предлагая зарплату выше обычного для ресторанов и магазинов и социальный пакет, который обеспечивают далеко не все работодатели, Starbucks привлечет людей хорошо образованных и готовых донести нашу страсть к кофе до потребителя. На мой взгляд, щедрый соцпакет является ключевым конкурентным преимуществом. Тем не менее многие сервисные предприятия придерживаются противоположного мнения, считая социальные пособия для рядовых служащих предметом, за счет которого можно сократить затраты, а не возможностью привлечь и вознаградить хороших работников.

Я хотел выиграть этот забег, а также убедиться, что до финиша добегут все, никто не останется позади. Если маленькая группа управляющих и акционеров, «белых воротничков», выигрывает гонку благодаря своим сотрудникам, это нельзя назвать победой. Необходимо, чтобы ленточки коснулись все одновременно.

После смерти отца мне хотелось закрепить растущее доверие служащих. В идеале я видел их всех владельцами компании, но инвестируя в будущее, мы будем нести потери в ближайшее время. По крайней мере, еще несколько лет у нас не будет прибылей.

Поэтому нужно было придумать другой способ вознаградить их. Служащие обратились к первым владельцам с просьбой учредить медицинское пособие для частично занятых сотрудников. Им отказали. Но от меня не ускользнуло, насколько символичен был этот случай.

Я решил рекомендовать совету директоров расширить систему покрытия медицинских расходов за счет сотрудников, работавших двадцать часов в неделю.

В конце 1980–х щедрость работодателей была совершенно не в моде. Corporate raiders и взлетевшие цены на медицинское обслуживание заставили многих директоров американских компаний сократить размеры пособий. Под повторяемую повсюду мантру «максимизации доходов держателей акций» Уолл–стрит аплодировала СЕО, если те снижали расходы и увольняли тысячами. Компании, которые действительно ценили своих сотрудников выше акционеров, высмеивались как отеческие и неконкурентоспособные. Их толкали к большей прагматичности, сокращению раздувшихся платежных ведомостей, рекомендовали стать «худыми и скупыми». «Белые воротнички» тоже учились на горьком опыте, что преданность не окупается.

В то же время взмывали до небес счета за медицинское обслуживание. Стоимость заботы о здоровье росла гораздо быстрее, чем показатель потребительских цен. Очень немногие компании включали в программу социальных выплат частично занятых сотрудников, и даже включавшие ограничивались теми, кто работал как минимум тридцать часов в неделю. Большинство руководителей выискивали способы свести расходы на медицинскую страховку к минимуму.