Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Разработка кадровой миссии – это не лабораторная работа кадровых менеджеров, это одно из главных занятий топ-менеджеров.

Идеологическое значение миссии давно и успешно используют передовые компании мира. Превалирование эмоционального над рациональным в сознании человека требует ярких и вдохновляющих лозунгов. Опыт коммунистов дает убедительные свидетельства того, что хорошо организационная пропаганда и агитация могут преодолевать недостаточность экономических факторов, в частности, при стимулировании труда.

В этой связи важно знать о базовой закономерности формирования новых социальных установок. Если вы хотите, чтобы люди следовали вашим призывам, сделайте их соавторами. Человеку трудно противиться тому, что он сам сочинил и, тем более, публично произнес.

Процесс разработки миссии хотя и осуществляется очень редко (предположительно миссия в неизменном состоянии должна оставаться в течение нескольких лет), но все-таки люди должны знать, что они могут внести свои слова в надпись на корпоративном знамени. Вопрос привлечения к разработке миссии максимально возможного числа сотрудников – это вопрос ее практической реализации.

Разработка миссии дает только старт большой и непрерывной деятельности по внедрению миссии в сознание и поведение персонала. Менеджерам предстоит тщательно продумать условия, способы, средства и механизмы этой работы. В частности, нужно будет найти ответы на следующие вопросы.

– Будет ли это умеренной, деловой, аккуратной, скучноватой деятельностью или это будет яркая, веселая, авантюристичная интервенция?

– Будут ли формироваться отряды пропагандистов и агитаторов или каждый из менеджеров будет выполнять это как общественную нагрузку?

– Будет ли финансирование осуществляться по остаточному принципу или будут выделяться мощные финансовые ресурсы?

Ответы на эти вопросы, скорее всего, будут так же разнообразны, как разнообразны корпоративные ситуации. Но все-таки цельность, организованность, целенаправленность и планомерность должны стать неотъемлемыми свойствами миссионерской деятельности компании.

Здесь смыкаются две сферы кадрового менеджмента – управление стратегией и управление организационной культурой.

Согласно Э. Шейну , ценности как корпоративные руководства к действию сначала рождаются в сознании лидеров компании в виде представлений (образов) и только потом по мере реального доказательства их полезности для персонала воплощаются в сознании и действиях людей.

Очень важно постоянно отслеживать эффективность миссии (даже по слабым сигналам). Предметом оценки здесь могут быть следующие реалии:

– как понимается миссия сотрудниками;

– какие чувства и мысли она у них рождает;

– насколько производственное поведение сотрудников и результаты их труда соответствуют содержанию миссии;

– кто из сотрудников в большей, а кто в меньшей мере способствуют реализации миссии;

– когда возникает необходимость в обновлении миссии – ее формулировки или ее смысла.

Рис. 2.11.1. Сфера действия и назначение регламента «Кадровая политика»

Кадровая политика является регламентом верхнего уровня и задает базовые требования к контенту других регламентов и кадровых документов. Кадровая политика конкретизируется в частных политиках, регулирующих кадровые процессы подбора, развития, оценки, стимулирования (рис. 2.11.1).

Требования к разработке регламента «Кадровая политика».

– Системность, означающая взаимосвязь с корпоративными стратегиями и контентную согласованность с регламентами верхнего и нижнего уровней.

– Стратегический характер, означающий дальний горизонт целевых и ценностных указаний.

– Учет требований ключевых заинтересованных сторон.

– Процедурность разработки Кадровой политики, означающая исполнение четких алгоритмов, позволяющих поддерживать изменения Кадровой политики в постоянном режиме.

– Привлечение к разработке Кадровой политики максимально большего числа менеджеров.

Рассмотрим в качестве учебного примера опыт разработки Кадровой политики в реальной инжиниринговой компании. Этот опыт интересен тем, что владельцы компании признали необходимость построения системы управления человеческими ресурсами на самом старте бизнеса: компания, не успев оформить все атрибуты организации, уже начала создавать идеологическую и программно-целевую платформы УЧР. Это же обстоятельство (старт бизнеса) обусловило необходимость изменения названия и ряда характеристик компании.