Вячеслав Кондратьев - Проектируем корпоративную архитектуру

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 10.2.1.

Суть функционального управления – контроль над исполнением сотрудниками их функций и строгое исполнение работниками указаний «эксперта». Норма управляемости, т. е. научно обоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать, составляет 5 ± 2 человека. Определяющий параметр эффективности – профессиональная квалификация руководителя, поскольку он сам распределяет сферы деятельности между подчиненными. Относительно низкая норма управляемости объясняется тем, что руководителю (эксперту) нужно контролировать исполнение всех технологий, а это непросто. Кроме того, при любых изменениях условий руководитель должен внести соответствующие корректировки в технологии, довести их до исполнителей и проконтролировать точность и корректность исполнения.

Любые внешние влияния приводят к изменению всей технологии работы, что неизбежно влечет за собой реорганизацию системы управления: людей надо либо переучивать, либо привлекать новых.

Но постоянно переучивать персонал невозможно. Поэтому принятие решений по-прежнему замыкается на руководителе-эксперте. Происходит его перегрузка «текучкой», а исполнители не видят своего вклада в результат деятельности предприятия.

10.3. Процессно-ориентированная организация управления

Рис. 10.3.1. Управление по процессам (целям)

Альтернативой функциональному управлению является « управление по процессам» (основа – знаменитое « управление по целям» П. Друкера ). Наиболее широкое распространение оно получило при организации работы в НИИ и КБ. Возможно, именно поэтому такое управление неоднозначно воспринимается современными российскими менеджерами. Суть его – в контроле не технологий, а результатов работ (рис. 10.3.1).

Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата. В данном принципе управления выделяются элементы бизнес-процесса, каждый из которых также имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» – результаты. Руководитель контролирует их лишь на границах бизнес-процесса. Подчеркнем, что контролируются не технологии, а границы подпроцессов. Это очень важно: реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата.

Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования.

Руководитель, применяющий такой подход, уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он – «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата.

Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления – достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным управлением. Это объясняется тем, что менеджер не контролирует технологии исполнения работ, а каждый исполнитель должен сам четко представлять себе ожидаемые результаты.

Процессное управление, ориентированное на общий результат, складывающийся из локальных достижений, становится сегодня предпочтительным. Оно приводит к сокращению «этажей власти» (за счет увеличения нормы управляемости), точному определению результатов деятельности, как общих, так и личных. Данный подход позволяет существенно сократить количество работающих за счет сокращения ненужных работ, придать деятельности предприятия целенаправленность и сформировать эффективную систему мотивации работы персонала.

К недостаткам процессного подхода следует отнести низкую социальную приемлемость (оплата только по результатам и жесткие требования), более сложное, по сравнению с функциональным управлением, проектирование системы управления (за счет детализации и формализации результатов работ) и необходимость изменения менталитета руководителей.

10.4. От функций к бизнес-процессам

При модели управления, ориентированной на регламентацию работ через функции( функционально-ориентированная модель управления), единственным «владельцем», по терминологии стандартов ISO 9000:2000, всех процессов является «первое лицо» компании. Директор единолично отвечает за надлежащее исполнение бизнес-процессов и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за функции, а не за бизнес-процессы (рис. 10.4.1). Они не отвечают за работу от начала до конца. Формально для них работа попросту не определяется таким образом. Иначе говоря, в отношении функций вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция – это название вида работ, у функции нет начала и конца, не ясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для измерения этой работы. Функциональное представление работ потребовалось дополнить описанием логики их выполнения, описаниями входов и выходов работ, показателями результативности и другими (по необходимости) важными характеристиками. Так появились описания работ в форме бизнес-процессов.

Рис. 10.4.1. Иллюстрация закрепления ответственности при функциональном подходе

Читать дальше