Николай Самсонов - Управление персоналом. Шпаргалки

Второй этап – анкетирование. Претендентам предлагается заполнить специально составленную анкету. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т. д.), а также вопросы, относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто включаются вопросы, направленные на определение уровня самооценки, выявление отношения к разным явлениям жизни.

Третий этап – интервью. Интервью должно быть в той или иной степени структурировано и формализовано, т. е. вопросы должны быть подготовлены заранее, причем таким образом, чтобы они не повторяли вопросы анкеты, а дополняли и уточняли их. Задача такого интервью – получить уже максимально подробные сведения о кандидате. Проводиться оно может как в устной, так и в письменной форме. Но целесообразнее все же проводить интервью устно, чтобы иметь возможность пообщаться с кандидатом непосредственно.

Четвертый этап – тестирование. Оно проводится только в том случае, если все предыдущие этапы пройдены кандидатом успешно. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, так называемая «батарея методик», которая должна соответствовать запросам по данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой – все зависит от конкретной ситуации. Важно, чтобы батарея методик была правильно составлена. Входящие в нее тесты должны быть надежными и валидными, т. е. давать достоверные результаты и измерять именно те качества, которые необходимо.

Следует отдавать предпочтение хорошо известным, проверенным, стандартизованным методикам. Одним из способов повысить точность и результативность отбора и выбрать наиболее подходящего кандидата является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.

Пятый, и последний, этап – проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем и коллегами кандидата, можно получить очень много ценной информации о профессиональных и личностных качествах кандидата. При сопоставлении результатов проверки рекомендаций с результатами исследований и интервью картина становится почти законченной и ясной.

Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.

Иногда выделяют еще один этап – проверка результатов отбора. Здесь оценивается эффективность работы уже отобранного и принятого на работу сотрудника. Если он успешно справляется со своими обязанностями и полностью отвечает ожиданиям, можно считать, что результат отбора положительный. Если нет – значит, на одном из этапов отбора были допущены ошибки. Наиболее распространенные ошибки таковы: неправильный подбор критериев, неверное составление батареи методик, невнимательность на каком-либо этапе отбора.

Существуют основные принципы, по которым нужно производить отбор кадров. Следование этим принципам позволяет повысить эффективность и результативность отбора кандидатов.

1. Ориентироваться при отборе нужно на сильные стороны кандидата, а не на его слабости. Если же ориентироваться именно на слабые стороны, велик риск вообще никогда не найти подходящего работника, так как людей без недостатков не бывает. Однако надо понимать, что недостатки у кандидата могут быть такими, что он автоматически попадает в категорию в принципе не годных.

2. Необходимо внимательно отслеживать соответствие индивидуальных качеств кандидата требованиям, предъявляемым к данной деятельности. Человек с самыми высокими результатами тестирования вполне может не соответствовать нуждам работодателя (к примеру, на кресло топ-менеджера вряд ли может претендовать человек с негибким мышлением, каким бы замечательным человеком он ни был).

3. Ориентироваться нужно на более квалифицированные кадры, т. е. из двух претендентов с одинаковыми результатами тестирования нужно выбрать того, у кого лучше образование и больше опыт работы. При этом также нельзя забывать о золотой середине. Чем выше квалификация, тем более высокая оплата труда необходима. Поэтому необходимо соизмерять уровень профессиональной подготовки с предполагаемыми функциональными обязанностями, финансовыми возможностями предприятия и т. д. К примеру, кандидат экономических наук на должности помощника бухгалтера – это роскошь и неоправданные затраты.