Стэнли Портни - Управление проектами для чайников

Однажды мой приятель получил от своего шефа задание на разработку нового изделия X . Шеф только что вернулся с совещания высшего руководства, на котором обсуждались причины снижения уровня продаж компании и способы решения этой проблемы. Мой друг был в курсе дела и, кроме того, знал, что отдел маркетинговых исследований компании последние полгода занимался изучением нового продукта. Из всего этого он сделал вывод, что порученный ему проект утвержден высшим руководством на основании рекомендаций отдела маркетинга и призван увеличить продажи в будущем году.

Хотя умозаключение моего друга было вполне логичным и обоснованным, он полностью ошибся в своих предположениях. На самом деле перед совещанием президенту компании позвонил его приятель и поинтересовался, не занимается ли компания продажей изделия X . Вместо того чтобы признаться, что у компании проблемы, президент пообещал ему обеспечить поставку этого продукта. Никто не осмелился возразить и поинтересоваться, нужно ли это изделие еще кому-нибудь, кроме приятеля президента. Когда мой друг узнал правду, он понял единственную вещь: успех его проекта зависит не от того, увеличит ли компания объем продаж в результате внедрения изделия X , а от того, насколько оно понравится приятелю президента.

Выясняя истинные цели проекта:

• подробно расспросите заинтересованных людей, чего они хотят и ожидают от проекта;

• внимательно выслушайте все доводы во избежание неясностей и противоречий;

• попросите людей ясно излагать все детали и не допускать неопределенностей;

• сверяйте полученную информацию со сведениями из других источников.

Проверьте, выполнен ли вашей организацией сравнительный анализ затрат и результатов выполнения проекта. Сравнительный анализ затрат и результатов — это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения, с ожидаемыми выгодами от его реализации (подробнее в главе 1).

Анализ затрат и результатов представляет собой документ, на основании которого принимается решение о разработке проекта. Он служит важным источником информации о действительных целях и назначении проекта.

Даже если задачи проекта изложены документально, трудно быть до конца уверенным, что проект будет полностью соответствовать требованиям. Иногда целесообразно заказать специальное исследование возможностей выполнения проекта и подготовить официальный документ с их анализом, выводами и заключениями.

Не исключено, что ваш проект — результат "коллективного творчества" или чьего-то "озарения". В этом случае угодить замыслам "творцов" будет труднее. Однако не стоит из-за этого сразу отвергать проект. Просто более тщательно проанализируйте его шансы на успех и способы их повышения. При необходимости проведите официальный анализ возможностей проекта.

Если придете к заключению, что проект нереален, обсудите свои выводы с людьми, принимающими решение. Обоснуйте, почему вы считаете, что от проекта следует отказаться. (В главе 14 более подробно обсуждаются риски в сфере управления.)

Выясните, существуют ли другие начатые или планируемые проекты, которые:

• имеют схожее назначение;

• обеспечивают своими результатами работы вашего проекта;

• будут использовать результаты вашего проекта;

• используют те же ресурсы, что и ваш проект.

Успех вашего проекта во многом определяется степенью его важности для организации. При недостатке ресурсов все средства обычно направляются на выполнение тех работ, которые принесут максимальную выгоду. Поэтому вы должны учитывать следующие моменты.

Какое место занимает ваш проект среди приоритетов организации.

• Изучите источники информации.

• Перспективный план.Общее направление планируемых работ, специфические задачи и отдельные предложения в перспективе на 1–5 лет.

• Годовой бюджет.Подробный план предполагаемых расходов (фондов) на следующий год.

• План ассигнований на капиталовложения.Подробный список расходов сверх установленного минимума на покупку оснащения и оборудования, их ремонт и обновление на предстоящий год.