Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

3) количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала).

Например, вы руководите проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Поскольку в данном случае это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, мы разбиваем его на этапы и определяем, к какому сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться его результатом.

Для руководителя службы персонала:

• 1-й этап. Разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателем может быть: запланированный срок разработки системы грейдов.

• 2-й этап. Разработка переменной части ЗП на основе KPI. Показатель: срок разработки переменной части ЗП.

• 3-й этап. Разработка «Положения о системе оплаты труда». Показателями могут быть: срок утверждения генеральным директором «Положения о системе оплаты труда» и срок внедрения.

В таблице 7.10 приведена таблица целей и KPI для руководителя службы персонала в соответствии с приведенным ранее алгоритмом.

Таблица 7.10. Цели и KPI для руководителя службы персонала

Таким образом, мы выделили четыре основные составляющие разработки KPI для поддерживающих подразделений.

В таблицах 7.11 и 7.12 приведены примеры показателей для руководителей поддерживающих/вспомогательных подразделений: начальника отдела главного механика и начальника склада. Эти показатели разработаны по результатам проекта в одном из средних по размеру российских производственных предприятий.

Показатель соблюдения межремонтных интервалов: суммарное время, которое оборудование проработало до планового ремонта/техобслуживания, например, суммарное время отклонения не должно превышать 20 часов (или можно в относительном выражении – не более 5 % от величины межремонтного интервала).

Таблица 7.11. Цели и KPI для начальника отдела главного механика

Таблица 7.12. Цели и KPI для заведующего складом

Приведенного выше алгоритма можно придерживаться при создании таблицы целей для любой должности поддерживающего подразделения.

Иначе говоря, получается, что сотрудников поддерживающих подразделений мы вознаграждаем как за результат, так и за процесс.

Большинство российских компаний используют стандартный подход: вознаграждают по завершении этапов проекта и при его сдаче. При этом если общий размер вознаграждения мы примем за 100 %, то в проектах, состоящих из трех этапов, за завершение первого выплачивается 20 % премии, второго – 30 %, а самая большая ее часть, 50 % – выдается после завершения всего проекта.

В таблице 7.13 приведен пример расчета результативности ГИПа – главного инженера проектов или руководителя проектного офиса на основе KPI.

Таблица 7.13 . Расчет результативности ГИПа

Итого: 99,2%

Для руководителя службы персонала вознаграждения в зависимости от результативности (см. табл. 7.14):

Таблица 7.14. Таблица вознаграждения

В данном случае наш ГИП получит 70 % к окладу.

Допустим, мы установили для него цели на полгода. Месячный оклад ГИПа равен 100 000 рублей.

Тогда его полугодовая премия будет составлять 70 % от полугодового дохода в 600 000 рублей, т. е. 420 000 рублей.

Ниже в таблице 7.15 приведена таблица целей руководителя проекта.

Таблица 7.15. Цели и показатели руководителя проекта

Очень важно правильно разработать KPI – ключевые показатели эффективности, потому что часто они оказываются пресловутыми подводными камнями. Поначалу всем кажется: ну что здесь сложного? Установили цель, подобрали измеряемый показатель – и система заработала. Однако при этом руководству предприятия нужно спросить себя: «Если мы будем применять данный показатель, то на что он может повлиять в будущем?»