Елена Ветлужских - Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI

В западных компаниях, являющихся лидерами международных биржевых и экспертных рейтингов (FTSE, Fortune и др.), существенная часть пакета вознаграждения топ-менеджеров приходится на долгосрочный элемент, привязанный к росту стоимости компании (цене акций) или достижению долгосрочных целей.

Причем чем выше уровень руководителя, тем меньшую долю его совокупного дохода составляет постоянная часть ЗП (оклад) и большую по отношению ко всему компенсационному пакету – бонусы или опционы, связанные с достижением компанией долгосрочных целей.

Важное значение имеет также employment brand – бренд работодателя, т. е. стабильность компании и ее перспективы.

Фирмы с известными брендами могут привлечь профессиональных руководителей, даже предложив им более низкий уровень компенсаций. «Топы» заботятся о своем будущем: ни для кого не секрет, что руководителям компаний известных брендов легко перейти в организацию с менее известным брендом (или вовсе его не имеющую) на ту же позицию, но с гораздо более высоким уровнем вознаграждения.

Определенное влияние на решение менеджера прийти в компанию оказывает степень отражения в контракте оговоренных составляющих компенсационного пакета, а также уровня полномочий и зон ответственности.

Сегодня положения контрактов (особенно для наемных генеральных директоров) предусматривают ситуации слияния или поглощения, перехода прав собственности, регламентируют выход руководителя на пенсию или увольнение в случае возникновения других обстоятельств.

Кроме того, во время собеседования при приеме на работу топ-менеджеры обращают внимание на ценности и установки генерального директора, с которым им предстоит сотрудничать, и при прочих равных условиях отдают предпочтение тому работодателю, с которым они смогут наиболее комфортно и бесконфликтно взаимодействовать.

Мотивация топ-менеджеров должна носить индивидуальный характер и быть выстроена с учетом их потребностей. Чем понятнее вам реальные мотивы руководителя, тем точнее вы подберете стимулы и создадите для него наиболее эффективную схему стимулирования.

Для топ-менеджеров также важны справедливая система вознаграждения и адекватная оценка их заслуг, признание, наличие полномочий.

Поставьте перед руководителем цели и вознаграждайте его за их выполнение, предоставив достаточно свободы действий (бывают, конечно, и исключения, например, если топ-менеджер только что назначен на эту должность и никогда ранее подобных постов не занимал). Большие ограничения и постоянный контроль со стороны собственника компании действуют на руководителей демотивирующе.

На одном из занятий слушатель курса MBA задал мне вопрос: «Как вы относитесь к вознаграждению топ-менеджеров за так называемые SMART-задачи?»

Я ответила, что, на мой взгляд, ограничение полномочий топ-менеджеров и постоянный контроль за выполнением SMART-задач (как правило, описывающих оперативную деятельность), в том числе и вознаграждение за их решение, могут привести к демотивации профессионального топ-менеджера (тем более лидера).

Кроме того, система стимулирования руководителей должна быть направлена на то, чтобы они обеспечивали долгосрочную эффективность компании, а не концентрировались на краткосрочных результатах.

Существуют следующие стандартные составляющие компенсационного дохода топ-менеджеров: базовая часть, годовой бонус по результатам деятельности, пакет льгот, опционы или пакет акций.

Базовая часть устанавливается, исходя из ценности данной должности для компании (см. главу 5) и компетентности (профессионализма, опыта работы) конкретного руководителя (табл. 8.1).

Вознаграждение топ-менеджеров (годовой бонус) в большей степени должно зависеть от результата их деятельности и достижения поставленных целей по таким финансовым показателям, как:

а) чистая прибыль;

б) EBIDTA (доход до уплаты налогов на прибыль, процентов и амортизационных отчислений);

в) дисконтированный денежный поток (DCF) (оценка результативности топ-менеджера с использованием DCF предпочтительна для компаний, занимающихся оптовой торговлей);

г) экономическая прибыль – разница между посленалоговой операционной прибылью и затратами на заемный и акционерный капитал компании;

д) добавленная стоимость (Economic Value Added – EVA) (такая оценка даст возможность собственнику проанализировать, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной стоимостью капитала – WACC).