Александр Сударкин - Три круга лидерства

Для каждого сотрудника разработку его должностной инструкции мы рекомендуем начинать с составления простого перечня задач, которые он выполняет регулярно, а также отдельных задач или специальных проектов (нерегулярных задач), которыми он занимается впервые и не планирует что-либо подобное делать в будущем. Этот список должен постоянно обновляться, не реже раза в месяц, совместно сотрудником и его непосредственным руководителем. Такой перечень очень удобно использовать в качестве основы для еженедельного отчета сотрудника. А сводная таблица регулярных задач всех сотрудников отдела довольно точно показывает, какие функции выполняет этот отдел или как построены бизнес-процессы на предприятии, требующие совместной работы нескольких отделов.

Как правило, если компания работает эффективно, а организационный климат внутри здоровый, тогда можно значительно ускорить работу предприятия, совместив ряд функций или процессов под управлением одного компетентного руководителя. Это ускоряет ход принятия решений, снижает вероятность возникновения конфликтов между подразделениями, позволяет более точно направлять усилия отделов на развитие или достижение поставленных целей. При этом руководитель может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и их высокую производительность, а также определенную самостоятельность в решении производственных задач.

В IT-компании, производящей программное обеспечение для западных рынков, один из заместителей директора занимался координацией работы проектных команд, т. е. фактическим распределением программистов между проектами, а второй – обучением их в перерывах между проектами с целью повышения их технической квалификации или переподготовки (естественно, в разумных, масштабах) для работы с более востребованными языками и технологиями программирования. Из-за недостаточно эффективной коммуникации между руководителями, качество и скорость переподготовки специалистов не соответствовали требованиям заказчиков. Совет директоров компании решил совместить обе эти функции в должностных обязанностях одного руководителя. Первую неделю, по словам руководителя, которому достались оба направления, «хотелось по привычке спорить, но я понимал, что теперь буду спорить с самим собой». Примерно через два месяца ситуация с подготовкой кадров выровнялась, поскольку оба эти процесса теперь координировались одним человеком, и он обладал всей полнотой информации в ранее конфликтной области бизнес-процессов.

При оптимизации организационной структуры с описанием бизнес-процессов можно рассчитывать на интересные результаты: улучшение качества и скорости выполнения каждой задачи (в результате, как показывает опыт, можно сократить до 30 % расходов на достижение цели бизнес-процесса); обучение сотрудников эффективному и более качественному выполнению работы; перераспределение ответственности за принятие управленческих решений на большее количество руководителей (делегирование). Последнее делается для того, чтобы генеральный директор не становился «бутылочным горлышком» в процессе принятия решений на предприятии.

При этом важно понимать, как выстраиваются информационные потоки в компании. У кого есть право принимать решения, и какого уровня будут эти решения? Особенно это актуально для компаний, у которых нет структуры корпоративного управления, которые выросли из маленьких частных предприятий. Например, в компании давно работает более 100 человек, а подавляющее большинство решений принимает по привычке основатель компании, он же, как правило, и генеральный директор. Это происходит часто из-за того, что руководитель компании не уделяет достаточного времени обучению прямых подчиненных тому, как выполнять порученные им бизнес-процессы, не объясняет логику своих действий. Второй вариант – руководитель с легкостью критикует решения, которые ему не по душе, при этом не всегда объясняя, почему именно и что бы он предпринял на месте критикуемого им подчиненного.

Крупная московская логистическая компания выросла из небольшого предприятия, где директор был учредителем и 15 лет назад выполнял львиную долю работы сам. По разным причинам не все сотрудники, которые прошли с ним этот путь, стали его заместителями. Но они упорно ждали всех решений от директора, который, по их мнению, оставался их прямым начальником, несмотря на то, что между ними появилось еще несколько уровней иерархии. А поскольку начинали работать они когда-то вместе, то директор уделял им время, выслушивал, и иногда принимал под влиянием эмоций или информации из одного источника решения, которые противоречили решениям его прямых подчиненных, а теперь – начальников его «друзей со времени основания компании». В какой-то момент он вынужден был приходить на работу раньше всех и уходить позже всех потому, что в его приемной была «очередь к тому, кто принимает правильное окончательное решение». Чтобы решить эту задачу, он начал учить своего заместителя по производству принимать решения в точности как это делает он сам, четко показывая, какую информацию он хочет получать от зама по производству. Это позволило в довольно короткий срок делегировать часть задач своему подчиненному, а также перенаправить поток людей, ждущих от него решения, к соответствующим руководителям в структуре.