Александр Сударкин - Три круга лидерства

Эффективная организация – это группа людей, слаженно достигающих поставленных целей. Для того чтобы делать это было легче, каждый член группы должен знать, кто и что делает в компании и кто кому подчиняется в процессе выполнения задач. Как правило, у организации есть один руководитель, который несет полную ответственность за достижение целей всеми игроками команды.

Про организационные структуры различного вида написано огромное количество литературы: учебники, статьи, монографии, где авторы стараются найти, как правило, наилучший вариант оргструктуры для достижения целей бизнеса. Возможно ли это? И с какими проблемами и задачами сталкивается руководитель при внедрении новой организационной структуры? Каким общим правилам стоит следовать?

Цели при разработке и внедрении новой организационной структуры компании обычно следующие: создание понятной системы управления и отчетности, выявление и исключение дублирования функций, уменьшение количества персонала, сокращение затрат на выполнение некоторых функций за счет переноса их в менее затратные регионы. Однако официальные цели изменения организационной структуры дополняются в практике бизнеса целями неофициальными: предоставление формальной должности одному из учредителей, объединение нескольких отделов или направлений под руководством опытного начальника, усиление контроля с помощью введения дополнительного звена управления.

«Правильной» организационной структуры, пожалуй, не существует – слишком много факторов влияет на ее эффективность. Чтобы не повторять тезисы классической экономической литературы, отмечу лишь главные условия, на которые мы обращаем особое внимание.

Количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. Это связано прежде всего с проведением регулярных индивидуальных отчетных встреч, одного из инструментов повышения эффективности работы компании, в ходе которых руководитель минимум раз в неделю в течение не менее 30 минут получает отчет от каждого из своих подчиненных относительно прогресса в его деятельности и на которых они вместе обсуждают методы решения возникающих задач и проблем.

Должна быть обеспечена регулярная коммуникация между отделами (тут стоит учитывать как личностный фактор, так и географический).

Важно, чтобы функции отдела не дублировались внутри компании – они уникальны (за одну функцию или задачу отвечает лишь одно подразделение).

Иногда (особенно в небольших компаниях) для одного из совладельцев, как правило, занимающего должность «директора по развитию чего-нибудь», часто создается какого-либо рода структура. Если такой совладелец ведет себя конструктивно, искренне желая создать новое направление работы компании, то подобная структура приобретает вид проектной команды, у которой есть цели, бюджеты, временные рамки для достижения поставленных задач. При этом такая команда подчиняется в конечном счете генеральному директору. Бывает на практике и такая ситуация, что совладелец не хочет подчиняться своему коллеге по совету директоров. Это зачастую может приводить к конфликту интересов в рамках компании: за ресурсы, при определении приоритетов выполнения задач и т. п.

Генеральный директор (и один из двух совладельцев) небольшой компании, оказывающей услуги таможенного брокера, с трудом справлялся с поведением своего партнера в ходе еженедельных совещаний руководителей отделов. Партнер фактически вел себя как единоличный владелец предприятия: давал указания, критиковал высказывания коллег, был довольно саркастичен и зачастую полностью сбивал с толку руководителей отделов, поскольку спорил с указаниями директора в ходе совещания. Мы порекомендовали этому человеку возглавить отдел развития компании с небольшим штатом. Это позволило генеральному директору сосредоточить внимание своего коллеги исключительно на вопросах развития компании, а вопросы контроля операционной деятельности в текущем режиме сохранить за собой. Второй учредитель фактически играл роль такового только на отдельном совещании совета учредителей, где оба партнера были равны.