Александр Сударкин - Три круга лидерства

Вознаграждение может выглядеть просто как кивок головой, улыбка при встрече, когда подчиненный понимает, что вчера презентация прошла на ура, либо это может быть материальное вознаграждение – способ меняется в зависимости от размера усилий человека. Но оно обязательно, потому что именно оно создает мотивацию для следующего шага: 4) каждый шаг обязательно содержит пускай небольшой, но вызов. Сотруднику должнобыть интересно и немного трудно его выполнять. Именно этому человеку, с его опытом и навыками, а не самому руководителю. Некоторые менеджеры считают, что если им легко и интересно выполнить какую-то задачу (провести презентацию, подготовить отчет, отработать на выставке), то это элементарно и для подчиненного. Однако соизмеряйте риск и навыки вашего работника со сложностью поставленной ему задачи. Именно таким образом, варьируя сложность вызова, который содержится в каждом шаге, и вознаграждение за его выполнение, можно управлять одним из самых непростых компонентов мотивации – вовлеченностью.

Любая компания стремится добиться успеха на рынке. И руководители старательно ищут секрет этого успеха, посещая тренинги, занимаясь на программах МВА, работая с коучами. Ведь выжить в конкурентной борьбе нелегко – управленцу нужно быть первым во всем! Какие навыки ему для этого нужны? Значит ли это, что ему необходимо делать все самому? Или что нужно уметь подбирать «правильных людей» в команду? Из каких компонентов состоит успех лидера в организации?

Когда я вспоминаю самых уважаемых мной руководителей, то отмечаю, что раз за разом я наталкивался на нечто, отличавшее их от всех прочих директоров, начальников отделов, боссов и шефов. Похоже, что они нашли несколько секретов, которые выделяют их на фоне остальных.

Есть три основных компетенции руководителя, о которых мы и поговорим в этой главе. И сводятся они к пониманию трех моментов:

Функций, осуществляемых сотрудником в структуре компании.

Задач, выполнение которых и является прямой обязанностью работника (буквально: «что сотрудник должен делать, чтобы его функции были реализованы»).

Того, что необходимо знать и уметь, чтобы эти задачи выполнять.

Наиболее эффективные из лидеров, по нашим наблюдениям, были уверены в двух вещах: «любого сотрудника можно научить всему, чему угодно, это вопрос времени и усилий» и «я должен делать только то, что не может сделать никто другой – все остальное я делегирую».

Удивительно, какую силу имеют убеждения человека. Знание того, что нужно делать, без четкой уверенности, что это делать стоит, не значит ровным счетом ничего. Задайте себе вопрос: «Сможет ли мой подчиненный решить ту задачу, которую сейчас делаю я?» И если ваш ответ будет положительным – стоит двигаться дальше, узнавая, как можно это осуществить. Если же вы скажете: «Нет, не сможет никогда, у него нет опыта (знаний, таланта, навыков и т. п.)» – то вы сами себя обрекаете на то, что в вашей компании большинство сотрудников будут относиться к категории «с такими невозможно работать». Это проверяли психологи достаточно давно, стоит вспомнить эксперимент Розенталя в 1968 г., в котором школьники, про которых учителям сказали, что у них высокий потенциал, показали прекрасные результаты по успеваемости в конце года. Чем больше мы верим в то, что наши подчиненные способны добиться всего, чего угодно – тем выше наши шансы получить желаемое. Верно и обратное. Как гласит народная поговорка: «называй человека свиньей – и он захрюкает». Умны были наши предки.

Приведу пример из собственного консалтингового опыта. Генеральный директор одной компании готов был уволить одного из своих заместителей. Он ставил перед ним долгосрочные цели и постоянно не получал ответов, которых, по его словам, ждал. Однако мы обратили внимание руководителя на то, что он постоянно подчеркивает свое недовольство подчиненным и практически никогда не говорит слов одобрения даже за правильно сделанную работу. Ситуацию удалось исправить за счет того, что начальник начал больше внимания обращать на достижения своего заместителя. И тот в свою очередь стал более активно выполнять действия, необходимые генеральному директору.