Александр Сударкин - Три круга лидерства

право возглавить команду экспертов;

право сопровождать приглашенного эксперта/консультанта в вашей компании.

Мотивация – это как смазка для станка, топливо для машины, еда для человека. Без мотивации мы если и работаем, то очень медленно и плохо. И нам важно помнить, что у другого человека мотивация может очень сильно отличаться от нашей. Мы все разные. Не всех мотивируют даже деньги, особенно после достижения какого-то уровня доходов (реального прожиточного минимума, например, не «официального», конечно). Но мы можем быть уверены: если человек после выполнения того, что мы от него хотим, не получает ничего (вспомните советское: «Собираю десять велосипедов в день – имею пять рублей, собираю три велосипеда в день – имею пять рублей, не собираю ни одного велосипеда в день – имею пять рублей») – то он сам для себя создаст «мотивационную схему». И вряд ли она вам понравится. А если он получает вознаграждение (то, которое для него самого представляет ценность и будет приемлемым для компании) – он будет делать нужную вам работу снова и снова. Зарабатывая для вас деньги. Много денег.

Наверное, каждый руководитель не раз задумывался о том, что еще ему необходимо сделать для своих сотрудников, чтобы они работали более эффективно. Голову любого управленца, вероятно, посещают мысли вроде этих: «Я создал компанию, пообещал своим людям золотые горы, оборудовал рабочие места, купил чайник в столовую. Да что же кроме этого нужно персоналу, чтобы поскорее заработать для меня побольше денег?».

Про мотивацию, ее виды, способы и системы мотивирования написаны многие книги, проведены сотни исследований. Все они говорят примерно одно и то же: «Счастливые и довольные сотрудники зарабатывают своим руководителям деньги». Причем – в больших количествах. Но мотивация персонала продолжает оставаться золотым ключиком к разгадке секрета повышения производительности труда. Мы говорили с вами об этом в предыдущей главе. Ведь мы с вами люди, и каждый, наверное, замечал, что когда мы выполняем какое-то действие с интересом, удовольствием, любопытством, то скорость повышается, а результаты зачастую превосходят ожидания. Если же мы делаем что-то из-под палки, то мало того, что качество работы оставляет желать лучшего, но и общие затраты очень высоки. Сколько контроля нужно, чтобы проверить результаты сотрудника, который с самого начала не хотел эту работу делать? А ведь еще нужно обучить и контролировать контролера, у которого тоже не очень легкая работа – ну кто любит постоянно ругать и подталкивать других?

Чтобы чем-то управлять – нужно это что-то измерить. Иначе никак нельзя. Так говорил еще Питер Друкер в конце прошлого века. И тогда руководители некоторых компаний нашли три параметра, которые могут помочь руководителю управлять мотивацией своих сотрудников. Это лояльность к организации, удовлетворенность и вовлеченность. Как правило, их и измеряют различными тестами и опросниками.

Но нам хотелось бы сделать небольшое отступление. И рассказать сначала о самом лучшем, что может сделать руководитель для повышения мотивации любого своего подчиненного в отдельности и всех вместе взятых. Инструмент настолько прост и очевиден, что управленцы, владельцы, боссы не придают ему должного значения. Интересно, что даже самые лучшие руководители уделяют не особо много внимания обучению своих преемников этому инструменту, зачастую считая, что это либо дается «от природы», либо нет. Это – влияние на мотивацию личным примером: когда лидер показывает персоналу образец вовлеченности в работу своим собственным поведением.

Одна из самых сложных ситуаций – мотивировать сотрудников, которые потеряли веру в руководство компании, которые работают скорее по привычке, нежели для достижения каких-либо целей. Так, на данный момент наши консультанты вовлечены в процесс, частью которого является восстановление производительности и мотивации персонала на одном из крупных производственных предприятий. Это предприятие достаточно долгое время находилось в состоянии развала системы управления производством. И ключом к процессу восстановления эффективности работы явилось назначение на руководящую должность человека, который кроме профессионализма в вопросе управления большими коллективами представляет собой еще и пример качественного, пунктуального, последовательного начальника.