Александр Сударкин - Три круга лидерства

Второе убеждение также очень важно, и столь же часто встречается у руководителей, отличающихся эффективностью. Оно определяет вашу готовность делегировать подчиненному задачу, а значит – учить его. Спросите себя: «Что из того, что сейчас делаю я, мог бы делать не я, а мои сотрудники? Все ли задания требуют моего участия?» Если вы определяете из всего перечня выполняемых вами задач десяток, которые можете делать только вы, а все остальное в принципе можно было бы передавать на исполнение другим – отлично! Если же все задания могут быть выполнены только при вашем участии – спросите себя, почему вы так считаете? Ведь большинство опытных руководителей на практике доказывают, что при должном подборе кадров и должной подготовке практически на любое место можно найти нового специалиста. Что это значит для вас? Что большую часть работы можно передать своим сотрудникам – стоит их только как следует обучить.

Первая заповедь тайм-менеджмента: «Делайте сами только то, для чего требуются ваши мозги и ваш опыт! Остальное делегируйте подчиненным».

Но предположим, что вы цените и уважаете своих сотрудников, понимая, что они могут и способны выполнять любую поручаемую им работу. И вы знаете, какую работу, какие задачи будете им делегировать, что они должны самостоятельно выполнять в рамках своих функциональных обязанностей. И понимаете при этом – именно в вашей власти обеспечить обучение подчиненного на курсах, тренингах, приобрести дополнительную литературу, отправить сотрудника на конференцию или форум, рекомендовать ему дополнительные образовательные программы, скажем, с помощью вебинаров.

Однако есть и задачи, выполнению которых вы будете учить сотрудников сами. По разным причинам: либо вы когда-то уже сталкивались с ними и хорошо представляете, как их осуществить, либо именно вы контролируете результаты, а значит, определяете нюансы реализации. Для этого рекомендуем вам развивать ключевые компетенции руководителя.

1. Руководитель понимает функции, выполняемые сотрудником в структуре компании.Для эффективной работы специалисту недостаточно просто знать и делать свою работу – она должна сочетаться с функциями отдела. Для себя как для руководителя составьте простой график (для примера – в рамках одного подразделения).

С графическим примером такого соответствия можно познакомиться на рис. 1. Представьте функции своего отдела, и положите рядом должностные инструкции сотрудников этого отдела. Постарайтесь найти соответствие функций отдела реальным задачам сотрудников. Также вы сразу увидите «провалы», функции, которые не выполняются. И наоборот, некоторые виды деятельности сотрудников могут быть не отражены в функциях отдела.

Рисунок 1. Соответствие функций отдела должностным инструкциям сотрудников

Посмотрите, кто из сотрудников выполняет функции отдела? Есть ли обязанности, которые не выполняются никем? Есть ли перезагрузка у кого-то из сотрудников? Исходя из этого, вы можете постоянно планировать и обучение своих подчиненных.

Часто встречающаяся ошибка руководителя: чем больше сотрудник способен выполнить работы, тем больший объем загрузки (а также обучения) ему дают. В целом это понятно, но главное – учесть, отражается ли это на его вознаграждении по сравнению с остальными специалистами на такой же должности. Делая акцент на развитии сотрудника, стоит помнить – он сам должен понимать, зачем ему это нужно. У каждого свой интерес к обучению и расширению выполняемых задач. Кто-то хочет расти вверх в компании, кто-то – становиться экспертом в профессиональной области. Но вряд ли вы встретите человека, который будет хотеть тянуть объем работы в разы больше, чем у других сотрудников и за ту же зарплату, просто потому, что ему сказали эту работу делать.

Понимая функции специалиста в рамках отдела, а также зная функции остальных сотрудников, вы можете для его обучения использовать и опыт других коллег в компании. Следуя правилу: «все, что не требует вашего опыта и ума – делегируйте», определяйте, какую часть обучения вашего подчиненного вы можете передать кому-то из других людей в компании. И делать это желательно хотя бы раз в один-два месяца, по мере роста опыта сотрудника, которого вы обучаете, самостоятельно или с помощью других коллег.