Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Bell Helicopter Textron Canada Limited (BHTCL) использует метод совместного управления. Для внедрения этого подхода систему руководства производством разделили по секторам деятельности, которыми занимаются полуавтономные команды.

От производственной команды ожидаются следующие результаты:

• улучшение качества рабочих условий;

• создание продукции высшего качества;

• сокращение расходов и соблюдение сроков.

Командная работа – важнейший принцип BHTCL. Среди его основных факторов можно назвать высокие командные достижения, сплоченность, целостность и командообразование. Для создания команды необходимо следующее:

• общая цель;

• активное участие;

• чувство принадлежности;

• преданность компании.

Этот подход позволяет более 1200 сотрудникам BHTCL работать в компании с современными принципами управления. Это гибкий метод, и его легко использовать для поддержания жизнеспособности компании в постоянно меняющихся условиях.

Самая распространенная и прискорбная ошибка происходит тогда, когда руководители компании, полагая, что они успешно сформулировали видение, миссию и операционные ценности предприятия, абсолютно ничего не делают для оценки и вознаграждения соблюдения принципов новой культуры. Мы уже обсудили значимость преобразования ценностей в конкретные задачи, напрямую связанные с повседневной работой, выполнение которых можно оценить.

Но кроме успешного внедрения новой культуры, MBV также считает необходимым сделать ее динамичной, с непрерывным обучением, постоянным совершенствованием, периодическим пересмотром ценностей и подбором новых сотрудников. Эта динамика требует мониторинга прогресса и четкого исполнения всеми именно того, что они обещали. Этот аудит нуждается в тех же условиях, что и процесс преобразования, который создал новую культуру. По крайней мере, он должен быть всеобъемлющим, анализируя все уровни и области деятельности; открытым; проводиться профессионально и с положительным настроем, не вызывая у людей боязнь обнаружения недостатков, воспринимая его как возможность уладить недопонимание, разрешить проблемы, выделить больше ресурсов, если их не хватает.

Льюин, со своей всегдашней мудростью, утверждает: «Лучший способ узнать компанию – постараться изменить ее». Компании устроены невероятно сложно, поэтому нелегко прогнозировать, как они отреагируют на попытку изменить их. Нечто подобное происходит с каждым из нас, когда мы приезжаем на новое место, где раньше никогда не были: приходится приложить усилия, чтобы адаптироваться, но при этом у нас появляется возможность узнать, насколько хорошо мы умеем приспосабливаться, чтобы в будущем эффективнее реагировать на новые ситуации. Более того, можно подумать, что раз мы потратили столько энергии на запуск процесса преобразования, то теперь имеем право забыть об оценке результативности этого процесса или понадеяться на других. К сожалению, процесс MBV нельзя считать завершившимся, если вы не проверите, насколько результаты соответствуют прогнозам и целям.

Понятие «аудит», как правило, связывают с финансовой и бухгалтерской деятельностью.

Цель аудита – проверить точность, достоверность и подлинность финансовых отчетов, записей и других административных и бухгалтерских документов, представленных управляющими, и предложить те или иные административные и бухгалтерские улучшения.

Однако цель «аудита управления», или «аудита персонала» (Cashman and McElroy, 1991; Dolan et al., 1998) несколько шире, ее можно определить следующим образом: обзор исполнения и внедрения систем, политики и методик, утвержденных руководителями компании. Такие области, как защита окружающей среды, коммуникации, качество или маркетинг, как правило, становятся объектом для таких аудитов.

Любой аудит представляет собой систематическую проверку данных по реальному поведению компании для их сравнения с теоретическими принципами, юридическими требованиями или политикой, сформулированной руководством. Однако, для того чтобы аудит ценностей или культуры стал важной задачей компании и получил одобрение всех сотрудников, его необходимо проводить не только для руководства, но и для каждого человека, преданного ценностям и культуре, которые проходят проверку. Поэтому аудит должен быть открытым, а его результаты следует сообщить всем. Если аудит будет восприниматься как метод контроля или наказания, он утратит свою ценность, а его результаты, скорее всего, не смогут отразить истинной картины развития культуры компании.