Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

3. Люди не приветствуют изменений, потому что они требуют от них дополнительных усилий; их вполне устраивает статус кво.

Действительно, человеческая лень – мощнейший источник сопротивления изменениям. Иначе компаниям понадобились бы не вдохновляющие их лидеры, а армии менеджеров по управлению персоналом, которые нанимали бы новых сотрудников на постоянно освобождающиеся должности! Эта склонность к бездействию не имела бы такого значения, если бы мы жили несколько веков назад, когда заметные изменения в условиях жизни и работы происходили всего один раз на протяжении жизни одного поколения. А теперь раз в неделю! Однако от лени можно избавиться. Есть времена, ситуации, люди с даром убеждения, которые разрушают стену бездействия, окружающую тех, кто работает на заводах, в офисах и магазинах. Эта книга и посвящена эффективному использованию подобных возможностей.

4. «Больше никогда в своей профессиональной жизни я не буду радоваться проекту изменений, который все равно ни к чему не приведет, а лишь заставит меня еще больше разочароваться в том, чем я занимаюсь. Никогда!»

Подобную реакцию можно понять, но она заведет вас в тупик. Этот крик души, полный негодования и несбывшихся надежд, следует сразу же подавить твердыми этическими принципами консультантов и менеджеров. Во многих компаниях атмосфера изменений пропитана таким разочарованием, что только осложняет работу менеджеров.

5. Многие компании обязаны своим успехом тому, что они следуют определенным ценностям в течение всей своей истории, без каких-либо заметных изменений и стратегических преобразований.

Да, но только до определенного момента. Именно поэтому к культурным изменениям необходимо подходить со всей серьезностью, учитывая возможные риски нарушения ценных принципов. Некоторые компании действительно сочетают успех и стабильность, но часто это удается сохранять только одному поколению, причем, если не случится какой-либо переворот в их технологиях или на рынке. Но наверняка существуют такие удачливые компании, которые наследуют здоровую культуру от предыдущего поколения руководителей с динамичными, вдохновляющими и эффективными лидерами. Если вы считаете, что культура вашего предприятия достаточно хороша для обозримого будущего, проверьте, так ли это на самом деле, и разделяют ли ваше мнение остальные сотрудники.

6. Люди постоянно отвергают изменения, причем любые, опасаясь, что придется больше работать.

Об этом часто говорят на семинарах и рабочих совещаниях. До определенной степени это вполне нормально: вряд ли какое-либо бизнес-изменение предполагало сокращение объема работы сотрудников, сопровождающееся при этом повышением зарплаты. Часто происходит так, что концепция «изменений» вызывает неприятные домыслы о том, каких именно перемен следует ожидать. Людям всегда кажется, что сделать что-то новое гораздо сложнее, чем оказывается на самом деле. Лучше подумать над другими вопросами: «Почему ваши сотрудники считают, что и так работают слишком много?» и «Почему они считают свою работу тяжелой, не приносящей удовлетворения, а зарплату низкой?» Главная причина, скорее всего, в том, что ценности сотрудников не сочетаются с ценностями компании.

Есть три основных метода борьбы с заведомо отрицательным отношением к изменениям. Во-первых, культурное преобразование следует понимать и планировать как совместный процесс изменений, в котором участвуют и каждый отдельный сотрудник, и вся компания в целом (которой сотрудник служит добросовестно, если и не вполне преданно); пока обе стороны не смогут удовлетворить свои интересы, ничего не получится. Во-вторых, следует очень четко обозначить преимущества изменений, которые помогут заручиться согласием персонала. В-третьих, вместо старых методов работы появятся новые: новые правила, обусловленные новыми ценностями, заменят старые принципы, ассоциирующиеся со старыми ценностями, которые будут признаны негодными.

7. Задача внешних консультантов – объяснять своему клиенту, какой должна быть его стратегия, а задача клиента – реализовать ее.

Это упрощенный и ограниченный взгляд на задачи консультантов и клиентов. При подобном подходе консультанты могли бы запрашивать неимоверный гонорар, добиваясь при этом весьма незначительных успехов. Что же касается реализации стратегии, то внешний консультант должен, как минимум, убедиться в том, что у компании-клиента есть внутренние консультанты, способные успешно реализовать процесс изменений.