Воган Эванс - Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Сейчас неважно, как ваш продукт будет делать это или то и по какой цене он будет продаваться. Главное другое: как ваш товар или ваша услуга сможет обеспечить преимущества вашему целевому потребителю.

А кто является этим целевым потребителем? Каким образом он выиграет от вашего предложения?

Все сказанное относится лишь к одному сегменту. А что можно сказать о других?

Сегментация может стать основой вашего бизнес-предложения, его сердцевиной. Может быть, в ходе сегментации вы отыщите нишу, где обеспечить преимущество для потребителей сможет только ваше предложение. Выявив такую нишу, вы сможете подготовить ваше предложение так, чтобы оно соответствовало запросам именно этой ниши и обеспечивало преимущества именно для конкретной группы потребителей.

С дополнительными стимулами, которые могут побудить вас более всесторонне и глубоко обдумать данный вопрос, вы можете познакомиться в главе под названием «Клюнет ли рыба на вашу наживку?» в книге Джона Маллинса «Тестирование нового пути в бизнесе: что предприниматели и руководители высшего звена должны сделать до составления бизнес-плана» ( The New Business Road Test: What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing a Business Plan ), которая считается очень полезным наставлением для начинающих бизнесменов.

В этой работе мы немного по-другому подходим к рассматриваемому сейчас вопросу. Может ли ваше предложение закрыть какую-то неудовлетворенную потребность, имеющуюся на рынке? Способно ли оно устранить разрыв в запросах целевых потребителей? Это один из секретов, способных обеспечить успех нового дела, о которых рассказывает Уильям Бриджес в книге «Создание компании “Я и другие”» ( Creating You & Co ). Этот автор исходит из предположения, что «неудовлетворенная потребность» может остаться неизвестной, если вы ограничитесь лишь попытками выявления отдельных сигналов, вроде того, который информирует об отсутствии какого-то элемента в общем наборе, остающейся не выявленной возможности, не в полной мере используемом ресурсе, наступлении знакового события, изменении, оставшемся незамеченным, возникновении ситуации, которая считалась невозможной, не предоставляемом, хотя и нужном потребителям обслуживании, новой или только возникающей проблемы, возникновении узкого места или новой области взаимодействия, а также других аналогичных сигналов.

Как бы вы ни формулировали преимущество, получаемое потребителем, прибегая для этого к неудовлетворенной потребности или к какому-то другому подходу, лучше соответствующему вашему предложению, вначале вам необходимо провести необходимые базовые исследования, чтобы выявить факты, свидетельствующие о наличии таких потребительских преимуществ, которыми вы можете воспользоваться.

Если вы хорошо разберетесь в сущности этих потребительских преимуществ, то сможете более четко осуществить сегментацию.

Давайте подытожим сказанное. Анализируемый здесь инструмент должен обеспечить разбивку нашего продуктового ассортимента на составляющие, чтобы узнать, какие из них являются для нас самыми важными сейчас или станут такими в ближайшем будущем. Нужно также выяснить, какие продуктовые/рыночные сегменты помогут нашему бизнесу и какие будут ему мешать.

Пользуйтесь им всегда. Сегментация является очень важной составляющей в процессе разработки стратегии.

Анализ не должен парализовать вашу деятельность. Никогда не допускайте этого. Не нужно, чтобы на выходе у вас появились десятки сегментов. Сосредоточьте внимание на небольшой группе (около шести) продуктовых/рыночных сегментов, которые реально влияют на прибыль, получаемую вашей фирмой.

Какой вопрос, на который вы пытаетесь получить ответ в ходе разработки своей стратегии, для вас является ключевым? Чтобы получить этот ответ, какие еще ответы вам могут понадобиться, особенно если речь идет не о беспокоящих вас рисках или возможностях, а о чем-то более конкретном?

Все эти риски и возможности могут быть для вашей фирмы внешними, вроде экономической рецессии (или, наоборот, экономического подъема) или появления нового участника на восточно-европейском рынке (или ухода с него одного из действовавшего там).

Однако такие факторы могут быть для вашей фирмы и внутренними, например утрата ключевого заказчика (и получаемой от него прибыли) или переманивание конкурирующей компанией вашего директора по продажам (или наоборот).