Воган Эванс: Ключевые стратегические инструменты. 88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер

Поэтому давайте наряду с первой круговой диаграммой приведем и вторую, показывающую прогнозные цифры продаж через три года в разбивке по основным продуктовым/рыночным сегментам.

А что можно сказать о рентабельности? До сих пор мы исходили из предположения, что у всех сегментов одинаковая структура затрат. Но такое редко бывает, и поэтому это вряд ли возможно.

Нам надо снова проделать то же упражнение и изучить вклад каждого сегмента не в объем продаж, а в операционную прибыль.

Но нужных для этого данных может не быть. Но у вас имеются, несомненно, данные по продажам по продуктовым/рыночным сегментам, а также, возможно, и по валовой прибыли.

Вам необходимо узнать величину операционной прибыли или по крайней мере вклада в фиксированные накладные расходы – «контрибуции». Общие затраты могут варьироваться. Так, в некоторых сегментах могут быть более высокие расходы, связанные с маркетингом или с командировками, чем в других.

Данные, которые можно извлечь из вашей управленческой информационной системы, вполне вероятно, не настолько детализированы, как вам хотелось бы. В этом случае вам придется прибегнуть к оценочным значениям. Обоснованные оценки в любом случае лучше отсутствия данных вообще. К тому же при разработке стратегии вам вскоре все равно придется прибегать к обоснованным суждениям по ряду внешних факторов, вроде рыночного спроса и отраслевой конкуренции.

Вклад ключевых сегментов в операционную прибыль отличается от их вклада в объем продаж. Некоторые сегменты являются более прибыльными, чем другие. У более прибыльных сегментов их вклад в операционную прибыль выше, чем вклад в объем продаж.

Однако означает ли это, что разбивка по составляющим операционной прибыли является более полезной, чем по величине продаж? Вовсе нет. Разбивка по величине продаж может быть особенно полезна для выяснения сегментов, рентабельность которых ниже, чем у других, и для определения способов, позволяющих сократить это отставание.

Давайте снова вернемся к примеру инженерной компании, у которой объем продаж крупных устройств британскому инженерному сектору равен 40 %. Предположим, вклад этой составляющей в операционную прибыль равен всего 30 % и что он такой же, как у второго по величине продаж сегмента – средних устройств, продаваемых британскому инженерному сектору, хотя объем продаж здесь всего 25 %.

Обе группы этих данных важны. Может быть, есть структурные факторы, влияющие на появление такой разной доходности. Скажем, бизнес крупных устройств может сталкиваться с жесткой конкуренцией со стороны импортеров с Дальнего Востока, а условия у производителей средних устройств быть более благоприятными. Это ограничивает возможности фирмы по выбору стратегических вариантов.

Однако может быть и так, что производственная эффективность фирмы ниже, чем у конкурентов из той же страны, которые вложили средства в основное оборудование, идеально подходящее для производства более крупных устройств. Если дело обстоит таким образом, то при выборе варианта действий возможностей у фирмы становится больше.

Для только начинающих действовать предприятий

Если вы планируете запустить в действие новый бизнес – стартап, то и в этом случае вам, может быть, следует заняться сегментированием. Конечно, если вы думаете предложить одной потребительской группе всего один продукт (товар или услугу), то прибегать к сегментированию не нужно. Однако насколько вы уверены, что ваш продукт будет единственным? Или что обслуживаемая вами потребительская группа будет всего одной?

Попытайтесь категоризировать ваши продукты. Сделайте то же самое и с вашими потребителями. Подумайте, будет ли для вас полезна более глубокая сегментация. Если да, проведите ее. Если нет, не тратьте на нее время только для того, чтобы казаться более серьезным предпринимателем. В этом случае занимайтесь своим единственным продуктом, предлагаемым одной потребительской группе, т. е. всего одним бизнес-сегментом.

Однако по сравнению с уже действующим бизнесом здесь есть одно большое отличие. Независимо от того, как вы проводите сегментирование и сколько потребительских групп вы выделили, на данный момент все полученные вами данные являются лишь прогнозными и запланированными.

У вас пока вообще нет потребителей. Пока.

Ваш продукт следует создавать с учетом тех преимуществ, которые он принесет потребителям. В этом и будет заключаться ваше бизнес-предложение.